辦公室的小團體，學名叫做「非正式組織」，講白一點就是派系，想要管理小團體文化，主管必須先瞭解小團體的成因與角色。

    彼此志趣相投、利益一致

所謂的小團體可分為二種性質，首先是利益團體，成員具有共同的利益與目標；再者是友誼團體，因為彼此志趣相投，私交甚篤，而擴展到於公於私都能互相關懷，形成小團體，例如都愛釣魚、愛打牌、唱KTV等等。

不過，小團體通常兼具以上二種性質，通常是先形成友誼團體，進而形成利益團體。辦公室裡之所以會形成小團體文化，主要有以下幾種因素：

1. 共同的興趣、相似的背景，如同校畢業，住附近、下班後常有機會一起返家等等，都能提供相聚、關懷的人性需求。
2. 工作量不足，以致於員工靠著成群結黨打發上班時間；或者公司紀律鬆弛，員工自由度高，容易明目張膽三五成群閒聊培養感情。
3. 公司制度與管理上的不公平、有爭議，也易使得權益受損的員工因為認知相同，而互相支援。

有人是陷於團體權力的迷思，相信藉由小團體的力量，能受到關照與保護，獲得職場上的安全感。還有的人是因為認同小團體的訴求，而提供支持。

    影響工作氣氛與組織管理

不論是哪一種成因，小團體無化的形成對辦公室的工作氣氛與組織管理上所帶來的影響極大。負面的影響是，小團體影響員工的工作績效，因為員工勢必得佔用工作的時間互通有無、交換訊息。

小團體將破壞團隊精神，讓組織形成主流與非主流的分別，以致組織裡的人事容易發生衝突。

同時，小團體也是組織變革的阻力，尤其當他們是既得利益者時，其力量可能大到讓主管在推動變革時不容忽視，必須考量其存在。所以小團體夠壯大時，若又遇到公司發生不合理的對待情事，常常形成工會，與公司相抗衡。

而在公司正式的行政發佈管道之外，小團體之間頻繁的訊息交換，容易傳播不完整、不實的訊息，在組織裡混淆視聽，造成管理階層政令宣導的困擾，也影響一般員工對於公司的信任與向心力。

    提供社會關懷的需求

但小團體的存在，也有其優點。小團體能夠提供員工關懷的社會需求，在成員遇到困難時給予精神支持，撫平情緒。

 因此，小團體還有助於降低員工的缺席率與流動率，小團體裡的成員因為在職場上擁有精神的寄託與歸屬，每天上班都會很快樂。

此外，小團體可以輔助正式的組織功能，協助管理、政令宣導，可能比行政管道來得快速有效。

要管理已經形成小團體文化的組織，主管首要之務便是瞭解公司裡小團體文化的成因，看清小團體彼此之間的態勢。

再來就是要接受小團體。一般企業不會鼓勵小團體文化，但是一旦此風已長，主管不太可能拆散掉小團體，與其去對抗、打壓，不如保持中立、進而去影響這些小團體，將小團體轉化成組織裡正面的一股力量，協助組織目標的達成。

 在工作上，主管仍須維持自己的權威與管理立場，但是在關於員工福利方面的事務，不妨放手、委任小團體的成員來分擔工作。

因為小團體通常熱心公益，願意表現，主管應該給予他們在人際、員工福利上的一方舞台，運用他們的特質，為大家服務。

主管不一定要打入小團體，但是不妨偶爾參加小團體的活動，與其中的重要成員維繫良好的關係，相信如此一來，才能將小團體轉

(張瑞明E-mail：echohr@ms46.hinet.net)
 
一、   管理能力 
(一)    熟悉管理程序
 
美式管理的程序可分為計畫、組織、用人、領導及控制五大步驟，其中又以計畫最為重要。在日本講的雖是管理循環plan（計畫）、do（執行）、check（檢核）、action（改正），這與美式管理是不謀而合。因此，一個主管最重要的就在規劃能力，規劃如果良好，後面的管理程序就可以得心應手。
 
(二)    創造工作附加價值
 
主管之所以存在，是因為需要主管從事管理的動作，有部份主管只是承上啟下的角色，擔任傳令兵的工作，上級交代的任務，原原本本轉交部屬，中間沒有附加價值。這樣的主管在組織再造中，是不需要的，因此當我們要求主管們思考他們的附加價值在哪裡？「創業精神」的新觀念就全浮現，我們要求每個主管把自己的部門當作個人的事業來經營。
(三)守法守紀
 
制度是必要之惡，用其來防範大惡，如果沒有制度，公司可能因為個人錯誤帶來毀滅性危機。但是又希望主管在制度中保持一定彈性，彈性則必須在合理及合法範圍內。
 
(四)培養卓越的決策能力
 
主管除日常管理外，最可貴之處在於其必須為公司解決問題。公司的問題可分為幾類：1. 發展性問題與策略規劃；2. 緊迫性問題與危機處理；3. 解決性問題；4. 技術性問題。主管決策應是客觀的判斷，而不是主觀的感覺，決策必須根據正確、完整的資訊，因此主管必須充分掌握決策所需的資訊。同理，主管提供給上級的資訊也必須完整、正確，而培養決策能力的方法就在於「終身學習」。
 
(五)容忍矛盾
 
理想與事實間確有差距，我們常必須與事實妥協，使我們的理想能有相當程度的實現機會。主管必須接受不同意見，可以不贊成但不必反對，讓我們有反省的機會。
 
二、   領導統御 
 
(一)    善用權力基礎
 
主管的權力基礎是種組合，權力的來源可分為專家、參考、資訊、獎懲、威迫及關聯等六種，其中最值得學習及建立的首在專家權力，因為這權力的來源是建構在個人的學習，而且專家的能力會伴隨個人一生，較不受環境影響，這項權力最可以讓部屬口服心服的。其餘五項權力可初步歸納來自個人職位及領導特質，其中最不為學者推崇的是以關聯為基礎來建立自己的權力。因為這項權力乃建立在人際關係上，容易因為環境變遷而變動，權力基礎不穩定，無法長久。
 
(二)    熟悉部屬工作
 
身為主管，對部屬工作一定要非常熟悉，並能隨時取而代之，如果主管只是扮演傳令的角色，他必然弄不清楚員工的工作。熟悉員工的工作就能瞭解員工的潛能、做好員工績效評核。在承接專案或突發事件來臨時，能運用有限資源，產生最大功效。同時，培育部屬亦是主管責任，唯有對部屬工作能充分瞭解者，才可能教育部屬，甚至領導部屬，且易於部屬心中建立權力基礎。
 
(三)    留才
 
注意員工發展及日常管理以留住人才。一個組織的老化，最怕主管不求上進，心態老化，又阻礙組織發展。我們希望看到主管努力地往上發展，讓員工也努力地向上爬升。員工也是人，人的需求階層是生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求及最上層的自我實現。員工的需求如果被滿足，才有可能為組織長期工作。
 
(四)    權變
 
注意外在環境的變化，彈性調整本身作法及想法以順應潮流。
 
 
 
 
 

 
張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
 
1.  撰寫月報的目的
  
(1)每月追蹤目標的達成，落實目標管理。
(2)每月報告異常狀況，落實異常管理。
(3)每月盤點自己的工作成效，養成自我管理的習慣。
(4)暢通資訊，使公司朝向資訊導向組織發展。
(5)增進管理能力以及書面表達能力。
(6)作為自我評核以及績效評核的依據。
(7)留下經營記錄，作為公司決策的參考。
  
2.  月報的報告範圍
  
(1)列管的工作目標。
(2)突發的異常狀況。
(3)上級交辦的事項（也是工作目標）。
(4)主動辦理的事項（也是工作目標）。
(5)興革建議（機會、威脅與需求）。
(6)心得報告（學習與工作心得）。
  
3.  月報的報告內容
(1)  工作目標
   ─預期目標
   ─實際進度
   ─預期目標與實際進度之間的差異
   ─發生差異的原因
   ─趕上進度的對策
(2) 異常狀況
             ─異常狀況的模式
─異常狀況的發生原因
─異常狀況對組織的衝擊（含成本估計）
─應變措施
─責任歸屬
─再發防止
(2)  興革建議
─內部與外部環境分析
─未來趨勢預測
─可能出現的機會與威脅
─因應之道 
 
4.  月報的撰寫格式
 
(1)  提綱挈領，逐條陳述。
(2)  根據職掌分門別類。
(3)  按照重要程度由上而下排列。
(4)  可以用“敘述式”或“表列式”來表達，但“表列式”比較簡單明瞭。
(5)  包含己完成或進行中之工作項目。
(6)  可以附報告、報表、圖表、備忘錄或其他文件來進一步說明。
       (7)本月之月報必須能接續上月之月報。
 
5.  月報的撰寫技巧
 
(1)  儘量以結果導向的方式報告。
(2)  儘量以量化（數字或百分比）或質化（日期與進度）的方式報告。
(3)  儘量以重要事件法（Critical Incident）報告。
(4)  根據事實報告，不要袛報喜不報憂，更不要歌功頌德。
(5)  不必鉅細靡遺，也不能避重就輕。
 
6.  逐條的報告細節
 
(1)  人：涉及的姓名、人數、百分比。
(2)  事：工作的目標、進度、差異、原因、對策。
(3)  時：日期、時間、日數、時數。
(4)  地：廠區、部門、場地。
(5)  物：設備、物料、工具、耗材、用品、器材。
(6)  方法：技術、管道、方法。
(7)  資訊：報告、圖表、報表、備忘錄。
(8)  成本：金額、比率。
 
7.  月報的準備動作
 
(1)  勤作筆記。
(2)  保存工作記錄（報告、圖表、報表、備忘錄）。
(3)  參考工作說明書。
(4)  參考目標管理表。
 
8.  月報的時間規定
 
(1)  月報的函蓋期間為每月一日到三十日（或三十一日）
(2)  次月五日以前繳交月報給主管。
(3)  主管在次月十日以前完成批示。