張瑞明
接班人計畫
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夤緣取祿，不足取，亦不長久。以關聯為基礎來建立自己的權力，權力基礎不穩定。
張瑞明
主管的權力基礎是種組合，權力的來源可分為專家、參考、資訊、法定、獎懲、威迫及關聯等七種，其中最值得學習及建立的首在專家權力，因為這權力的來源是建構在個人的學習，而且專家的能力會伴隨個人一生，較不受環境影響，這項權力最可以讓部屬口服心服的。參考、資訊、法定、獎懲、威迫五項權力來自個人職位及領導特質，其中最不為學者推崇的是以關聯為基礎來建立自己的權力。因為這項權力乃建立在人際關係上，容易因為關聯不再而變動，或者其他權力基礎不足，而無法長久。
案例一：
某位年輕財務主管，因緣際會被委以重任，言談之間常常炫耀他與公司高層、老闆家人熟識，經常聚餐、交談，可以直達天聽。殊不知如此張揚正犯了老闆大忌，有一天公司高層得知此事，查明屬實，立即將此位主管調動至相對不重要之職位，一夜之間由紅轉黑。在組織內的前程發展到此為止，未來還可能因為留下刻板印象，而遭不測。
案例二：
某位年輕業務主管與一位傑出資深主管相處甚歡，當時在組織內部得到資深主管的提拔，後來也隨著資深主管轉戰幾家知名公司，累積相當漂亮的履歷表。轉職時還得到資深主管之推薦，無往不利，前程發展超越同儕。因為履歷漂亮、貴人加持，新職可謂名利雙收，上司當然對這位年輕業務主管期望頗高，上任之後倍感壓力、苦不堪言。
管理者的權力基礎
（一）威迫權力（coercive power）
管理者對員工有相當程度的要求，員工之所以順從管理者，是建立在一種畏懼的心理上。部屬之所以順從，是基於擔憂違背命令後可能遭受的種種責罰，如不想做的工作、考績不佳、或者是升遷無望等；因此員工順從的反應，是完全建立在避免可能懲罰的心理上。
（二）關連權力（connection power）
管理者與組織內部重要人物的關連性，稱之為關連權力。當主管和組織內外的有力份子建立重要關聯時，部屬會根據此人物的重要性考量是否能從此關連中得到好處並避免壞處，決定順從主管與否。
（三）專家權力（expert power）
當員工的順從來自於學習的意願時，稱之為專家權力。管理者因為擁有贏得他人尊敬的專長，所以部屬相信可以因順從的態度從中獲得專業知識與技能，將有助於部屬工作的順利。
（四）訊息權力（information power）
當管理者擁有正面且有價值的資訊，部屬可以和其分享資訊內容時，管理者擁有訊息權力。這是指管理者擁有資訊管道或可接觸資訊的人脈，可以得到對於部屬工作有利、或利於決策的資訊，因此部屬會順從主管的命令，以換取獲得資訊的空間。
（五）合法權力（legitimate power）
合法權力來自於管理者的職位與職權，當職位越高時，合法權力就越強，部屬有義務要遵從管理者的命令。在管理者經過正式任命後，管理者便有法定的權力可管理下屬。
（六）參考權力（referent power）
參考權力和管理者的個人屬性相關，當主管待人接物及人格特質贏得員工的喜愛，各方面的表現都足為楷模時，參考權力就越高。此時部屬之所以順從管理者，是由於管理者的個人特質吸引部屬景仰，希望得到管理者的支持，並且喜愛接受管理。
（七）獎賞權力（reward power）
獎賞是最容易激勵員工表現的一種方法。管理者擁有給予部屬獎賞的能力，且願意為表現優良的員工爭取獎勵時，基於希望獲得主管控制的物質或非物質的報酬，員工會自然順從管理者。 -
輪調養成接班梯隊
張瑞明
輪調養成接班梯隊
企業內輪調，勞資雙方須共同面對新的事業生涯適應期，才不致於將美意變成懲罰…
〈管理錦囊〉
【潘俊琳】
「輪調」是企業培養領導人的重要方式，可以擴大輪調者的見識和能力，為企業帶來興利和除弊的好處。但儘管都在同一家企業，跨部門輪調者，在新組織上仍舊是新人，面對新職務甚至有可能是新手，因此企業要幫助輪調者，共同面對新的事業生涯適應期，才不致於將輪調的美意變成懲罰。
▌為組織創新意
聚芳管理顧問執行長張瑞明表示，輪調的優點在於興利和除弊，並且可以培養未來的領導接班梯隊，畢竟主管必須對屬下的工作有所瞭解，才不會被看做是外行領導內行，而高階主管必須經過輪調的歷練，才能被賦予重任且游刃有餘。
張瑞明認為，輪調有助於老店新開，為組織帶來新的創意，畢竟一個人在同樣位置久了，會出現行動慣性，把不合理的事情都視為理所當然。所謂的「新官上任三把火」，就是把不合理的現象燒掉，畢竟新官沒有包袱，可以大刀闊斧改善流程，矯正組織積弊的心態和行為。
儘管人員輪調對企業來說有其必要，但也存在著相當風險，必須要考量到輪調者的專長、職務、職位及個人意願。張瑞明建議，輪調職務內容如果差異太大，會讓輪調者無法勝任工作，因此可以考慮將輪調職務重新設計，部分工作保留，但更改加入新的內容，好讓輪調者可以快速上手。
要讓輪調者樂意接受新工作，張瑞明表示，輪調之後的職位、薪水，要能沒有太大影響，調動之後的工作，能夠讓輪調者勝任，如果是遠距，則必須提供適當的協助，「替輪調者考量周全後，才能讓人安心於新職」。
時下的企業，用人愈來愈精簡，對於表現好的人才，很多企業不敢隨便調動，深怕影響業務發展，很多上班族也怕輪調之後，過去累積的人脈會跟著斷線，並擔心去到新單位要面對新的人際關係，所有努力也都要重新來過。
▌跨領域學新知
標竿學院常駐資深顧問陳若玲表示，每個人從學校畢業之後，做的大多是學校所學的專業，唯有透過輪調才有辦法學到跨領域的東西。有人可以在輪調之後，適應良好並且成長，但也不乏失敗的案例。
陳若玲認為，輪調者如果是空降上任新職，首先要做的事，不是立刻埋首工作，而是先打點好人際關係。因為在那個時間點，部屬會想要知道這個新官，會不會改變原有的工作型態？瞭不瞭解這個組織運作？以及有什麼新的想法？當輪調者先瞭解人之後，就可以透過人去瞭解事，之後才有可能成就事。
▌考量個人意願
陳若玲指出，輪調之後的前三個月是關鍵時期，輪調者能不能在新職勝任愉快，三個月就可以看出來。
會被選做輪調的人，通常都是企業培養的領導人，是公司的寶貴資產，因此在輪調之前，企業應該先充實輪調者的相關管理訓練，才不會在新職上表現得手忙腳亂。就算輪調者還在輪調之前的觀察期，也不妨透過跨部門的專案，先行試探這個人的人格特質，是不是善於溝通整合。
輪調最重要的還有個人意願。陳若玲表示，輪調基本上是公司有意栽培的美意，但如果沒有考慮到個人意願，那就可能變質為懲罰。
輪調有很大的比率在於外派，這時不僅輪調者的意願，就連身邊關鍵者的意願，像是父母、配偶甚至男女朋友，都有可能影響輪調者的決定。
主管平常就應該注意要培養的人才，關心他的家庭並瞭解他的背景。有些人儘管值得栽培，但他個人卻寧可只要現在的位置。透過一些評量測驗，主管也可以深入瞭解員工的性格、成就動機及人生價值觀，做為參考依據。
陳若玲也強調，對公司的向心力和認同度，也是栽培輪調接班人時的重要考量，畢竟與其栽培出未來的競爭對手，還不如扶植對公司忠心耿耿的人。
【2011-09-12/經濟日報/C8版/經營管理】 -
權力慣性
張瑞明
台灣企業最缺乏的不是『接班計畫』，而是『交班計畫』。前任主管經常無法放下曾經享有的權力，常在接班人員背後指指點點，擔任『後座駕駛』，讓接班人員無法放手一搏。當接班人員不聽從自己意見、或接班人員決策不合自已意思、或接班人員決策略有瑕疵時，前任主管常常因為不忍心、不放心，又班師回朝，回任原職。
『權力慣性』使多少位企業老闆於退休交棒之後，又回到原來發號施令的位子？張忠謀先生如此、郭台銘先生如此、施崇棠先生如此、林百里先生如此………..。只有施振榮先生真正放下、真正交班，不受『權力慣性』誘惑，而其接班人員王振堂先生、林憲銘先生、李焜耀先生也因此個個成器，躍上檯面。
想當年我卸任社團領導人之後，也常對接班人員指指點點，委實讓接班人員左右為難。有一天，突然想通了，全部放下，讓接班人員獨挑大樑，不久社團的經營有了新貌，經營的成果有了突破，才發現原來的不忍心、不放心是多餘的。 -
面談者一不小心，就可能留下令人難以釋懷的刻板印象，豈可不慎
張瑞明
面談提供了一個面對面的機會，使面談者能當面確認求職者之能力，包括學歷、經歷、專業能力、電腦能力、專業證照、管理能力、人際能力、個人能力、語言能力及健康狀況，以便進行選才比對。
面談亦使求職者有一個面對面的機會，了解公司位置、公司文化、經營概況、工作內容、能力需求、薪資福利、勞動條件、主管特質等，以便進行求職比對。
無論面談結果如何，都希望讓求職者留下良好的印象，買賣不成仁義在。
十五年之後，輾轉得知我當年擔任面談者時，曾經讓一位求職者留下不算正面的印象，有些驚訝。起因是我請已有五年工作經驗的他，提供研究所成績單，他不以為然。這件事，我已經忘了一乾二淨，但是這位求職者至今仍然耿耿於懷，除了感到抱歉之外，也感到警惕。面談者一不小心，就可能留下令人難以釋懷的刻板印象，豈可不慎。 -
是否有簡單的方法，在組織內重新劃分職等呢？
張瑞明
問：是否有簡單的方法，在組織內重新劃分職等呢？
答：建議採用非計量的評價法─排列法：把組織中的工作，按其業務之繁簡、責任之輕重、所需之知識、技能與態度之高低，由最高級至最低級依序排列，然後群組化以建立職等架構。
- 優點：
- 簡單易行
- 適用於小型企業
- 缺點：
- 主觀判斷
- 無法得知個別工作間之價值差異程度
- 能勝任多數工作之排列與分等者有限
- 可能受現任者能力高低與績效優劣之影響
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接班人計畫─經濟日報│人資線上
張瑞明
經濟日報╱人資線上╱潘俊琳
接班人的選才培育，攸關企業的永續經營。接班人計畫的積極目的，在於承接組織的變革管理，達成經營目標。另一層用意則是避免企業因為一些可預期或不可預期的主管異動，例如主管離職、退休、生病甚至死亡，而產生營運斷層蒙受損失。
聚芳管理顧問公司執行長張瑞明表示，標竿企業通常都會訂定一套正式的接班計畫，確認哪些主管職位需要接班計畫，以及哪些人是具備潛力的接班人選。正確的接班人培育，應該是先有策略，根據策略來設計組織架構，在選定接班人之後，由他來執行策略展開之後的變革管理。
但大多數的企業都是依照慣性，也就是以現有的組織架構來選擇接班人，而現有的組織架構，未必與未來的策略接軌，造成很多接班人無法勝任策略展開後的變革管理。最常見的就是以年資來論升遷，張瑞明認為，如果以年資來選拔接班人，那根本就不需要計畫。
接班人計畫，常陷入只有高階職位才需要接班人的迷思。張瑞明表示，接班人的培育，包括中高層職位、競爭性的關鍵職缺，以及求才和留才皆不易的主管職。接班人也不一定要侷限在企業內部，當內部人選不能勝任未來的重要職位時，則可以考慮外部人選，甚至是優秀的離職員工。
在對內拔擢接班人選時，張瑞明表示，重要職位的接班人才，應該是能力和潛力都具足，平時的績效表現雖是重要的考評依據，但是「潛力」則是更重要的一環，畢竟「與其訓練一隻火雞爬樹，還不如訓練一隻松鼠」，而潛力包括了團隊合作、情緒管理、創新能力、主動積極和學習力等態度，這些人格特質，都是無法用教育訓練養成的天生性格。
當內部員工無法滿足接班人的條件時，向外借將也是一個可行的方式，但外部人選也就是所謂的空降部隊，會產生「月暈效應」，也就是優點被過度美化。張瑞明說，這種情形有點像是「小三」，也就是自己人的優點都被視為理所當然，缺點卻被放大解讀，而沒有被公平對待。但外來的人，因為彼此還不了解，因此獲得可能是不理性的評價。
張瑞明表示，根據經驗法則，大多數的空降部隊，最後都是黯然離開。原因包括空降主管過去所熟悉的經營模式和組織文化，與現職的差距太大，導致空降主管憑過去成功經驗行事，卻踩到不該踩的地雷。
企業給的時間太短，要求空降主管要在短時間內立竿見影，拿出跳躍式的績效，也是導致空降主管夭折的原因之一。張瑞明說，會向外尋找空降部隊，通常都是爛攤子，而自己人都無法解決的爛攤子，卻要外來的人短時間內完成，對外來的人並不公平。
接班人選向外徵才的成功案例，除了空降主管原本的專業和企業文化，都和現職差距不大，最重要的就是上級長官的全力支持，讓空降主管有足夠的時間，定策略、架組織、布人力和建系統。
【2011/07/15 經濟日報】
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