張瑞明 Echo Chang｜專業人力資源管理

■ 蔡翼擎 
在1990年代競爭力大幅衰退的美國企業曾興起瘦身（down sizing)及改造(re-engineering)風潮，這股風潮蔓延到後來，被批判為美國失業率惡化的幫兇。後來美國經濟浴火重生，不但破解「日本第一」的神話，並創造出脫離景氣循環規律、繁榮期長達十多年的新經濟。 
裁員為保住更多人的飯碗 
美國新經濟是否得力於前一波企業瘦身與改造風潮，或應歸功於資訊科技產業的適時興起，經濟學者至今未有定論，但其後步入經濟衰退的日本以及遭到亞洲金融風暴襲擊的南方國家都起而傚尤，日本拋棄「終身僱用制」，韓國進行激烈的經濟改造，強制淘汰政商掛勾或競爭力低落的企業，導致一向勞資關係相對穩定的亞洲企業紛紛改採美式作風，裁員瘦身成了微利時代降低成本、延續生命的策略。 
曾接受國內大企業委託進行人力盤點規劃的人力資源專家張瑞明，對於企業不得不進行蜥蜴斷尾式的裁員苦衷十分理解，他表示，進行裁員時，多數企業老闆心中的目的其實是為了「保住大多數人的飯碗」，他們認為犧牲「少數人的飯碗」是非不得已的必要之惡。但他強調，人力盤點的精神其實是在「塑身」 (right sizing)而非「瘦身」 (down sizing)，即使在生命交關時力求保命的瘦身，如果沒有塑身的前提與規劃，有時只會導致飲鴆止渴的反效果。 
在文化大學推廣中心九樓的研討室裡，70多位來自各產業的人資中高階主管正聚精會神地聽著張瑞明講授「人力盤點的規劃與實施」，並不時低頭作筆記。 
塑身整型人力資源下猛藥 
在講課的休息空檔中，剛喘了一口氣的張瑞明說：「人力盤點如果全面實施實在是一帖猛藥，但目前國內許多企業營運已亮起紅燈，好像不得不服用這帖猛藥求生！」 
一位人力資源主管表示：「過去，我們公司在景氣大好時用了許多新人，最近幾年景氣差，公司開始間間斷斷裁減員額。不過，現在發現，胡亂瘦身引發的棘手問題不少，應該引進科學而具建設性的做法。」 
另一位人資經理則表示：「我們公司正進行大陸投資，這是公司重要的成長關卡，老闆認為能不能有效運用人力、派出適當的人才去開拓大陸市場，是公司能否走出台灣、成功國際化的關鍵。因此，我們將進行全面的人力盤點，把台灣人力挪出一部分到大陸新創事業。」 
人力盤點三年就應做一次 
在企業經營上，人力的精實，其實應是長期不墜的管理工作。張瑞明早年曾任職台灣美國無線電公司（RCA），他舉RCA為例表示，即使經營得再成功的百年老店，走到轉捩點時，也必須斷然調整方向，更何況過去成功的經營模式並不保證日後仍能適用於變動的環境。若純論管理的需要，即使沒有環境外力的干擾，張瑞明認為「一個企業每三年就應盤點一次人力。」 
除此之外，在什麼特別的情境下，企業應立即進行人力盤點？ 
一是企業內部的變化已達到負面臨界線，如組織、工作、人員三者長期維持不變；成本效益評估顯示勞動成本長期偏高；企業快速膨脹、員工人數增加過速；虧損或業務緊縮，已無法達成目標；或是官僚習性已重、運作僵化，無法快速回應市場需求。 
另一種情境是企業正經歷蛻變過程，如經營者改變或經營團隊改組；即將或已經進行合併或併購；正在轉型，經營項目改變、經營目標改變；生命周期邁入另一階段，或邁向多元化、集團化、國際化。 
人力盤點猶如企業全身健康檢查，是力道強勁、牽涉層面既深且廣的猛藥。因此，健康的企業平時可以局部、特定部門或特定系統的進行人力盤點；生病的企業或遭遇上述特別情境的企業才作全面人力盤點。 
進行人力盤點也需前置性的準備工作，組織平時最好就有良好的人力規劃及客觀公正的績效考核。有良好的前置作業為基礎，人力盤點將可順利進行；若前置作業很弱，企業便會陷入弔詭的情境：進行人力盤點將十分艱鉅，卻更需要人力盤點。 
很明顯的，生病的企業往往也是人力規劃混亂、績效考核不公的企業，這些前置作業作得不好又亟需人力盤點的企業，一旦進行人力盤點，就像對人體動大手術，會在內部引起極大的震盪；嚴重的，就像「朽木不可雕」，企業基礎潰散，改造也已罔然！ 
人力盤點的模式，基本上有兩個走向，即橫斷面、縱斷面的改造工程。 
橫斷面的改造工程，是在目前的環境下求出最佳人力運作模式。具體而言，是先將原本合一的「工作」與「人力」抽離，一方面對「工作」進行改造，另方面對「人力」進行改造。 
工作的改造要從上到下的系列規劃，先以公司整體的觀點來作「組織設計的合理化」，再根據合理化後的組織設計，並考量工作所需能力的廣度及深度、工作的權重（重要性），進行「工作設計的合理化」。 
人力的改造，首先是「人才評鑑」，先對現有人力進行嚴謹而客觀的評鑑，評估出現有人力的能力供給狀態，包括能力的廣度及深度；其次，進行「人員配置合理化」，即比對合理化後的工作設計，依各工作所需的能力來配對現有人力。 
人力與工作合理化配置 
縱斷面的改造須考慮時間軸。依企業長期的發展需要，在「工作」這個集合上，「盤點」（規劃）未來的工作及其所需能力的廣度深度；再比對目前的「人力」及其能力廣度深度，進行具前瞻眼光的人員配置合理化。 
張瑞明指出，綜合橫斷面及縱斷面的人力與工作合理化配置後，人力的變動有四種可能：一是人員能力符合工作需要，則「人員向內安置」；二是人員能力大致符合工作需要，則「人員向內安置」，並協助人員發展；三是人員能力無法符合工作需要，則「向外安置」；四是現有人員無法勝任未來工作，則「向外招募」。人力盤點最終的目標，是做到「精壯的組織」、「必要的工作」、「適合的人員」。 
人力盤點必然引發程度不等的震盪，即使體質健康的企業，也有依未來發展遠景調整人力的需要，此種企業的人力調整有時甚至更激烈，因為可能關閉某個部門，或員工被派到新部門或新企業工作。 
人力調整不盡然是裁員，有時是現有人力換部門或換關係企業的重新配置，也可能是從外界增聘新的人才，以回應企業未來的發展。然而，不論何種人力變動型態，人的調適都需要時間，也需要企業內部的支援系統給予協助，企業將心理衝擊減至最小，才能產生最大的效益。 
【2004/10/04 經濟日報】 
張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)