中華人力資源管理協會理事長張瑞明在「建構人力資源政策適應十倍速的社會發展」研習會中指出，從前人力資源管理著重在展現人力資源的各項功能，但現在則成為企業經營的夥伴。以台積電為例，其人力資源副總經理李瑞華是經營方面的長才，並非人力資源管理專家出身；而在他的佈局下，請了人力資源管理專長的人才來擔任處長；公司希望能借重長才，將人力資源管理的角色由功能部門轉變為經營夥伴，而他也成功地將台積電人力資源部門的角色轉變為經營夥伴。 
張瑞明認為，人力資源主管必須被適度定位及授權，才可能執行策略性人力資源管理。其內容包括：經營團隊的完整成員、經營團隊的對等夥伴、與最高主管有固定互動。而人力資源主管之定位及授權，取決於產業特性及CEO與管理團隊之管理哲學。 
他強調，從前人力資源管理變革的成效有限，多半只是改善〈improvement〉，也就是體制內的改革。如今配合經營上的大步邁進，必須進行企業再造〈reengineering〉，也就是改革體制，而非只是體制內的改革。因此人力資源部門必須由創新〈innovation〉跨向革新〈revolution〉，使人力資源的運用達到最大的經濟效益。 
張瑞明分析，經營環境的改變對人力資源管理的衝擊，主要呈現在： 
1、 網路時代的來臨：網路技術的發展改變了人力資源管理工作的型態，有別於傳統制式的工作型態。透過網路，企業在人才招募上、人員的在職訓練、內部行政事務的處理、職員個人工作績效評量、、、等多種類目上，已經出現革命性的變革，整合成為嶄新的「網路人力資源管理e-HR」。藉由組織內部網路的建構，透過網路執行人力資源管理，包含了各項人力資源管理的功能。在將人力資源數位化、網路化之前，必須先將整體組織內部訂定一制度化設計，如此才能整合成一個完整的e-HR系統。尤其在制度建立與政策制定的考量，估計大約只有百分之四十的專業人力資源管理得以全面進行網路化，無法達到百分之百的全面使用。 
2、 產業結構的改變：傳統產業基於營運成本等各項考量逐漸淡出台灣市場，而講究「知識經濟」，重腦力不重視傳統資本的高科技產業抬頭，說明未來企業的決勝關鍵在於知識的管理，透過知識管理員工的才能得以完全顯現，達到人盡其才的目的。所謂的「知識管理」就是要鋪陳一條知識高速公路，利用內部Internet平台，銜接組織內部儲存知識的地方，使知識的創造、取得、更新、傳遞、分享能夠獲得妥善的管理，讓知識的運用達到最有效利用。而人力資源部門就必須協助公司建立知識管理體系，迎合產業結構需求。 
3、 時間的競爭：由於環境及科技的急速變化，使得「速度」的重要性超越了傳統追求的品質及數量，唯有講求速度才不會錯失商機。所以人力資源管理人員，也必須同時鞭策自己快速應變，事實提供組織所需援助。 
4、 距離的死亡：網路及通訊技術的高度發展，突破時間、空間的限制，打破距離藩籬，可以預期的是未來將成為「虛擬化人力資源管理（virture HR）」的時代，人力資源管理人員「質」的提升將勝過量的增加，藉此帶動組織整體制度面、策略面的提振。 
5、 購併風潮的盛行：基於規模經濟考量，企業合併將勢必持續進行，而在公司購併後，所面臨的第一道挑戰將是如何有效融合不同的企業文化，發展出適切的新文化。而人力資源管理人員必須承攬此一重責大任。 
6、 和顧客關係更為接近：透過交易量日益增漲的電子商務，企業組織可以和顧客直接面對面，不需透過多從管道。由於和顧客的關係改變，人力資源管理人員必須因應實際需求重建再造組織流程，符合直接的特性。 
7、 環保意識的抬頭及安全衛生要求的提高：環保和安全衛生實為一體兩面，無論對內（員工的工作安全）、對外（社會責任）都是人力資源管理人員必須注意的。尤其無形的損失（商譽、社會形象）更是防範重點。 
8、 勞動成本的提高：為使企業成本壓力降低，「外包（out-sourcing）」成為趨勢。而在進行外包考量時，必須注意市場取向，同時謹慎分散風險。 
面對急遽變化的經營環境，傳統性的人力資源管理已經無法滿足組織經營的需要，人力資源管理必須因應整體經濟變遷而求新求變，協助組織達成經營目標。透過建構在傳統人力資源管理（內容包含：人力資源規劃、組織設計、工作設計、招募任用、績效管理、員工發展、薪資管理、福利制度、員工關係、安全衛生）的基礎上發展的策略性人力資源管理，建設出一套適切時代潮流的人力資源管理內容，以符合企業新的發展定位。 
在人力資源管理角色的改變方面： 
1、從功能部門走向經營夥伴：從前人力資源管理強調展現人力資源的各項功能，但現在則成為企業經營的夥伴，貼近企業經營目標，彼此相輔相成。 
2、從被動應變走向主動變革：人力資源部門是組隻內部發動變革的基地，同時協助其他部門進行變革，以利公司整體政策的規劃。 
3、從堅守制度走向權變管理：人力資源管理制度要力求彈性，以達成公司目標。 
4、從解決問題走向防止問題：預防勝於治療，不強調危機管理，著重的是問題管理。 
5、從改善現況走向企業再造：體制內的改革已經無法因應當前企業的需求，唯有企業再造，也就是改革體制，由創新跨向革新，才能使人力資源的運用達到最大效益。 
6、從例行運作走向前瞻策略：必須在察覺未來公司的目標及經營的需要之前，事先做好人力資源規劃，採取前瞻性的策略。 
策略性人力資源管理的前提為： 
1、為經營團隊的完整成員（full member of top management committee），得以參與設計策略及規劃HR政策及工作。 
2、為經營團隊的對等夥伴（equal partner），而不是第三等職員。 
3、與最高主管有固定互動（regular CEO access），得以隨時了解組織政策制定的基準、考量為何。 
人力資源管理的績效無法立竿見影，有時必須經過兩三年的累積才能顯現端倪，而有些人力資源管理績效，散見在每個與人力資源管理部門有互動往來的各個單位。在人力資源管理有善利用的前提下，企業必可長治久安，永續經營，不只懂得替公司獲取眼前營利，更進一步確保長久的營運。 
最後張瑞明提醒大家，發展策略性人力資源管理並不等於放棄傳統性人力資源管理。傳統性人力資源管理仍然很重要，策略性人力資源管理是在它的基礎上發展起來的，沒有傳統性人力資源管理，何來策略性人力資源管理？
〈張瑞明口述、黃昭蓉整理〉

張瑞明口述／江錦樺整理
        早期國內人力資源管理體系，大抵為參考外國的體系，有些企業偏向日本體系的人力資源運作模式，亦有偏向美國體系，兩者之間因背景、文化的差別，其實有相當大的不同之處。由於美國在人力資源管理方面的研究較豐富，因此文獻資料較易搜集並且可供參考，不過台灣目前企業所採用的方式皆為混合式，即擷取各家學說精華的方式來運作人力資源管理。
以前建立人力資源管理體系的困難
        民國六十年代，在國內從事人力資源管理其實相當辛苦，因為國內並沒有太多書籍、文獻可供參考，更沒有人力資源管理的系所，許多從事人力資源工作的人員，其實都是來自非相關系所，亦或是從不同職務上轉調到人力資源管理的工作。因此當時人力資源管理的從業人員要為公司建構人力資源管理體系時，就得自行搜集資料，或參考別人的方式，所以每家公司的人力資源管理體系皆非常獨特，沒有一個標準，有些公司就會有些日本公司風格，而有些公司則是美商公司風格，而多數公司是土法煉鋼自行發展。
        隨著人力資源管理逐漸受到重視，目前國內已經有一些在人力資源管理的系所成立，如中央大學人力資源管理研究所、中山大學人力資源管理研究所…等，國內的教育體系在這方面漸漸有專業人才足以供應。由於兩所的教授大都接受留美的教育，因此在教學上比較朝向美國的人力資源管理體系，這與美國人力資源管理的研究較具權威性有關，即便是日本的人力資源管理也免不了受到西方的影響，不過他們會再依其特有的文化調整。
人力資源管理的不同經驗
張理事長過去曾任RCA與西門子兩家公司的人力資源處長，這兩家雖然皆為外商公司，但因為產品上的不同，其在人力資源的運作仍是有些許的差異。以RCA來說，人力資源管理較為中央集權，台灣總公司有一個權力很大的人力資源管理組織，每個分廠亦設有人力資源管理單位，在行政上要向每個分廠廠長報告，但在功能上要向總公司的人力資源管理報告，屬於雙軌報告的矩陣式組織。同樣地RCA在美國的總公司亦有一個人力資源管理總部，對每一國家分公司的人力資源管理部門皆有很大的約束力。西門子為歐商公司，給予各國分公司之人力資源管理部門有很大的發展空間，只提示一個大方向的指導原則，屬於地方分權的模式，因此張理事長可以在西門子建立起中西合併的人力資源管理體系。
如何建立人力資源管理體系？
人力資源管理體系的建立並非一蹴可及，因此張理事長先將人力資源管理依功能分了一些模組，這些模組要能相輔相成、環環相扣、中間沒有衝突。而為了發展這些模組，特別雇用了具有相關碩士學歷的員工，同時重用工作經驗豐富的內部員工，組成一個工作團隊，每個人皆要負責不同的模組，而張理事長的主要工作，是給予他們一些指導並做最後的系統整合。各個模組的內容如下：
1.員工任用：包含人力資源規劃、工作設計、求才、選才、雇用、導入、離職管理、留才對策等。。
2.薪資管理：包含工作評價、薪資調查、績效調薪、薪資架構、獎金制度、分紅入股等。
3.訓練發展：包含績效評核員工發展、訓練體系、訓練需求、訓練計劃、訓練績效評估等。
4.員工福利：包含休息休假、保險保障、退休退職、員工服務、職工福利委員會等。
5.員工關係：建立各種內部溝通管道，暢通主管與員工間的溝通，以化解不必要的紛擾。
由於整個系統的建立是一項十分浩大的工程，因此花了六年的時間，才將公司的整個人力資源管理體系完整建立，並且獲選勞委會評選為各項人力資源功能績效的單位。要能良好地將這整個體系建立完成，需具備以下的條件：
1. 明確的人力資源管理願景、目標與政策
2. 公司高層管理者的支持
3. 優秀精良的工作團隊與工作能力
4. 相當的組織規模與資源
當一個企業在建立人力資源管理體系時，能具備上述條件，則已可見其未來成功的雛形。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

主講／張瑞明（中華人力資源管理協會理事長）
整理／林孟儀
2002年12月 CHEERS雜誌
公司又從外面挖了一個新主管，眼看著自己升官的機會又飛了。如果老闆總是認為「老狗變不出新把戲」而對空降部隊寵愛有加，你該怎麼辦？
許多高階主管迷信「遠來的和尚會念經」，喜歡空降外來的人才，期待空降部隊能帶來創意與變革，開創新局面，希望組織能令人耳目一新。
不可否認的是，當公司內有升遷的新機會時，內部員工總是較為吃虧，因為主管與員工近距離地朝夕相處，主管雖然清楚你的優點，但也永遠記得你所犯過的錯。
至於空降的人才，自然是經過包裝的，傳到主管耳朵裡的，是空降人才外傳的好口碑，面試時談的也不外乎是該人才的優點；所以主管獲取許多空降人才的正面消息，但是這些人卻未必真的那麼優秀。
只見新人笑，哪聞舊人哭
面對只見新人笑，哪聞舊人哭的局面，內部員工該選擇士氣低落，抵制空降人才、對其陽奉陰違，或是與空降人才合作，積極在工作上表現，讓高階主管刮目相看？
公司空降外來人才既已成事實，我建議內部員工別袖手旁觀，應該與空降人才合作，以己所長，補其不足。在空降人才人生地不熟時幫忙他，讓他感受到你的善意，日後他若獲得提拔高昇，對你自己也不無幫助。
只是，「人捧人，捧上天」，如果主管過於寵愛空降人才，而忽略內部員工的勞苦功高，當內部員工都感到委屈時，通常一切都已經太遲了，往往會以悲劇收場。
空降人才及內部員工兩敗俱傷
悲劇發生的情節，不外是內部員工感到不平或委屈而群起抵制，不配合、不支援空降人才，導致空降人才終究敗陣離開公司；要不就是上級高壓要求內部員工服從空降人才，使得內部員工感到失去價值而紛紛離職。
就我的觀察，空降部隊失敗的例子很多，失敗的原因不在於該空降人才無法勝任工作，而在於他無法適應環境，最後因與組織、主管的理念不能契合、不能成事而離開。
若空降部隊是擔任主管職，而這個主管職先前便有許多內部員工爭取時，則該空降人員遭遇來自下屬的抗力會很大，通常會引發組織內的私下角力或下屬消極地採取不合作態度，使得空降主管的績效無法展現，因而敗陣下來或者離開。
所以，我奉勸空降部隊勿操之過急，在尚未弄清組織人事的態勢之前，別大刀闊斧地想進行變革。
升遷機會應該內外兼顧
在空降人才與內部員工兩敗俱傷的悲劇發生之前，我建議主管，內部晉升應當優於外部雇用；或者，至少要內外兼顧、雙管齊下。
要內外兼顧必須秉持用人唯才之道，主管首先應該剔除「老狗玩不出新把戲」、假定內部員工就是老化、守成的刻板印象。
內部的職缺、升遷機會最好優先開放給內部員工，縱使最後公司決定要請空降部隊，主管也應該要把原因與標準說清楚、講明白，考量內部員工的感受，讓他們即使不心服也能接受。例如，主管應該說明這個職缺需要某方面的長才，但是內部員工似乎稍嫌不足，因此採用較具備該能力的空降人才，希望大家日後截長補短，好好團隊合作。
空降部隊一進公司，主管的當務之急就是「建立團隊（team-building）」。主管可以創造機會多讓空降人才與內部員工一同工作、下班後一起吃飯、唱歌，幫助空降人才融入公司組織，加速新團隊的組成。
另一方面，主管也得提醒空降人才：你的工作可以採用與眾不同的新作法，但在待人接物方面，不要太過另類、太急於推動變革。
主管應該體認，變革是靠團隊，而非單靠一個空降人才就能夠成功的；在進用空降人才之前，應該先致力於誘發內部員工的變革與創新能力。這麼一來主管或許會發現：「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人就在燈火闌珊處。

■ 蔡翼擎 
在1990年代競爭力大幅衰退的美國企業曾興起瘦身（down sizing)及改造(re-engineering)風潮，這股風潮蔓延到後來，被批判為美國失業率惡化的幫兇。後來美國經濟浴火重生，不但破解「日本第一」的神話，並創造出脫離景氣循環規律、繁榮期長達十多年的新經濟。 
裁員為保住更多人的飯碗 
美國新經濟是否得力於前一波企業瘦身與改造風潮，或應歸功於資訊科技產業的適時興起，經濟學者至今未有定論，但其後步入經濟衰退的日本以及遭到亞洲金融風暴襲擊的南方國家都起而傚尤，日本拋棄「終身僱用制」，韓國進行激烈的經濟改造，強制淘汰政商掛勾或競爭力低落的企業，導致一向勞資關係相對穩定的亞洲企業紛紛改採美式作風，裁員瘦身成了微利時代降低成本、延續生命的策略。 
曾接受國內大企業委託進行人力盤點規劃的人力資源專家張瑞明，對於企業不得不進行蜥蜴斷尾式的裁員苦衷十分理解，他表示，進行裁員時，多數企業老闆心中的目的其實是為了「保住大多數人的飯碗」，他們認為犧牲「少數人的飯碗」是非不得已的必要之惡。但他強調，人力盤點的精神其實是在「塑身」 (right sizing)而非「瘦身」 (down sizing)，即使在生命交關時力求保命的瘦身，如果沒有塑身的前提與規劃，有時只會導致飲鴆止渴的反效果。 
在文化大學推廣中心九樓的研討室裡，70多位來自各產業的人資中高階主管正聚精會神地聽著張瑞明講授「人力盤點的規劃與實施」，並不時低頭作筆記。 
塑身整型人力資源下猛藥 
在講課的休息空檔中，剛喘了一口氣的張瑞明說：「人力盤點如果全面實施實在是一帖猛藥，但目前國內許多企業營運已亮起紅燈，好像不得不服用這帖猛藥求生！」 
一位人力資源主管表示：「過去，我們公司在景氣大好時用了許多新人，最近幾年景氣差，公司開始間間斷斷裁減員額。不過，現在發現，胡亂瘦身引發的棘手問題不少，應該引進科學而具建設性的做法。」 
另一位人資經理則表示：「我們公司正進行大陸投資，這是公司重要的成長關卡，老闆認為能不能有效運用人力、派出適當的人才去開拓大陸市場，是公司能否走出台灣、成功國際化的關鍵。因此，我們將進行全面的人力盤點，把台灣人力挪出一部分到大陸新創事業。」 
人力盤點三年就應做一次 
在企業經營上，人力的精實，其實應是長期不墜的管理工作。張瑞明早年曾任職台灣美國無線電公司（RCA），他舉RCA為例表示，即使經營得再成功的百年老店，走到轉捩點時，也必須斷然調整方向，更何況過去成功的經營模式並不保證日後仍能適用於變動的環境。若純論管理的需要，即使沒有環境外力的干擾，張瑞明認為「一個企業每三年就應盤點一次人力。」 
除此之外，在什麼特別的情境下，企業應立即進行人力盤點？ 
一是企業內部的變化已達到負面臨界線，如組織、工作、人員三者長期維持不變；成本效益評估顯示勞動成本長期偏高；企業快速膨脹、員工人數增加過速；虧損或業務緊縮，已無法達成目標；或是官僚習性已重、運作僵化，無法快速回應市場需求。 
另一種情境是企業正經歷蛻變過程，如經營者改變或經營團隊改組；即將或已經進行合併或併購；正在轉型，經營項目改變、經營目標改變；生命周期邁入另一階段，或邁向多元化、集團化、國際化。 
人力盤點猶如企業全身健康檢查，是力道強勁、牽涉層面既深且廣的猛藥。因此，健康的企業平時可以局部、特定部門或特定系統的進行人力盤點；生病的企業或遭遇上述特別情境的企業才作全面人力盤點。 
進行人力盤點也需前置性的準備工作，組織平時最好就有良好的人力規劃及客觀公正的績效考核。有良好的前置作業為基礎，人力盤點將可順利進行；若前置作業很弱，企業便會陷入弔詭的情境：進行人力盤點將十分艱鉅，卻更需要人力盤點。 
很明顯的，生病的企業往往也是人力規劃混亂、績效考核不公的企業，這些前置作業作得不好又亟需人力盤點的企業，一旦進行人力盤點，就像對人體動大手術，會在內部引起極大的震盪；嚴重的，就像「朽木不可雕」，企業基礎潰散，改造也已罔然！ 
人力盤點的模式，基本上有兩個走向，即橫斷面、縱斷面的改造工程。 
橫斷面的改造工程，是在目前的環境下求出最佳人力運作模式。具體而言，是先將原本合一的「工作」與「人力」抽離，一方面對「工作」進行改造，另方面對「人力」進行改造。 
工作的改造要從上到下的系列規劃，先以公司整體的觀點來作「組織設計的合理化」，再根據合理化後的組織設計，並考量工作所需能力的廣度及深度、工作的權重（重要性），進行「工作設計的合理化」。 
人力的改造，首先是「人才評鑑」，先對現有人力進行嚴謹而客觀的評鑑，評估出現有人力的能力供給狀態，包括能力的廣度及深度；其次，進行「人員配置合理化」，即比對合理化後的工作設計，依各工作所需的能力來配對現有人力。 
人力與工作合理化配置 
縱斷面的改造須考慮時間軸。依企業長期的發展需要，在「工作」這個集合上，「盤點」（規劃）未來的工作及其所需能力的廣度深度；再比對目前的「人力」及其能力廣度深度，進行具前瞻眼光的人員配置合理化。 
張瑞明指出，綜合橫斷面及縱斷面的人力與工作合理化配置後，人力的變動有四種可能：一是人員能力符合工作需要，則「人員向內安置」；二是人員能力大致符合工作需要，則「人員向內安置」，並協助人員發展；三是人員能力無法符合工作需要，則「向外安置」；四是現有人員無法勝任未來工作，則「向外招募」。人力盤點最終的目標，是做到「精壯的組織」、「必要的工作」、「適合的人員」。 
人力盤點必然引發程度不等的震盪，即使體質健康的企業，也有依未來發展遠景調整人力的需要，此種企業的人力調整有時甚至更激烈，因為可能關閉某個部門，或員工被派到新部門或新企業工作。 
人力調整不盡然是裁員，有時是現有人力換部門或換關係企業的重新配置，也可能是從外界增聘新的人才，以回應企業未來的發展。然而，不論何種人力變動型態，人的調適都需要時間，也需要企業內部的支援系統給予協助，企業將心理衝擊減至最小，才能產生最大的效益。 
【2004/10/04 經濟日報】 
張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)