中華人力資源管理協會秘書長 張瑞明
「基業長青」一書點出企業文化的精髓，「基業長青」強調高瞻遠矚的公司之所以能夠永續經營，主要是因為他們的員工具備方向一致的核心價值與核心職能，也就是有明顯的企業文化。的確，技術掛帥、業務掛帥可以讓一家公司輝煌一時，但是不見得可以讓公司永續經營。不重視企業文化的緣故，使「眼見他高樓起，眼見他高樓垮」的悲劇層出不窮。
企業文化讓擁有相似核心價值的人凝聚在一起，有共同的語言，一致性的行為及思考模式，養成共同信念。如果企業文化不明顯，員工的想法與作法，方向可能都不太一致，沒有共同的思維模式與行為規範，彼此之間不斷碰撞，虛耗資源而未能達成目標、執行策略，當然也就無法實現願景、完成使命。透過核心價值與核心職能的要求，使員工想法與作法的方向一致，可以塑造與使命、願景對準、且能促成策略執行與目標達成的企業文化。
決定核心價值與核心職能的原則：
1. 核心價值與核心職能必須『與使命、願景對準，能促成策略、目標達成』。
2. 核心價值與核心職能不宜多，三至五個即可，否則會模糊焦點，也就是說模糊企業文化。
3. 核心價值與核心職能的內涵必須互相獨立，也就是說不能重疊。
4. 當企業的策略、目標改變，核心價值與核心職能就會隨之改變。
5. 新的核心價值與核心職能出現時，並不表示揚棄舊的核心價值與核心職能，只是這個階段企業特別強調新的核心價值與核心職能而已。
企業創立者的個人價值與規範往往就是企業文化的基礎，主導著企業文化，因為：
1. 創立者的個人價值與規範影響企業的價值與規範，也就是影響企核心價值與核心職能（上行下效）。
2. 創立者雇用具有類似價值與規範，也就是與企業核心價值與核心職能相容的員工，尤其是經營團隊（志同道合）。
執行長與企業創立者的價值對準：
1 若創立者自己親自領導經營團隊，企業文化比較容易塑造以及形成。若創立者委任一位執行長（CEO）領導經營團隊，而且授權足夠，企業文化也比較容易塑造以及形成。
2 若創立者委任一位執行長（CEO）領導經營團隊，但是授權不足，企業文化塑造比較困難：
2.1 CEO無法自己甄選、雇用經營團隊的成員。
2.2 CEO無法自己決定企業的經營策略與目標。
企業文化百家爭鳴，無法以好、壞二分。受人景仰又能永續經營的企業，其所提供的工作環境並非絕對舒適，但是對那些心中充份瞭解、真心虔信、願意順從，而且很適應這個企業文化的員工而言，這個企業才是絕佳的工作場所。
如何讓員工願意順從企業文化：
1 工作規範：以企業文化為工作規範之內容。
2 招募甄選：以企業文化為員工甄選的標準。
3 績效評核：以企業文化為績效評核的向度。
4 學習發展：以企業文化為學習發展的內容。
5 晉等晉升：以企業文化為晉等晉升的標準。
6 人力盤點：以企業文化為人力盤點的取捨。
7 獎酬管理：以企業文化為獎酬給付的根據。
8 紀律管理：以企業文化為執行獎懲的根據。
強勢的企業文化就像宗教一樣，有助於實現企業的願景與使命：因為這種文化會創造一種〝菁英組織〞的優越感，以及自信〝幾乎什麼任務都能完成〞的意識。所以強勢的企業文化往往可以驅動組織提升整體績效，達到目標。
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