張瑞明 Echo Chang｜專業人力資源管理

張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
 網路興起之後，企業界一片e化，人力資源管理也不能倖免，e-HR的訊息到處可以聽得到、看得到。倒底e-HR是什麼？簡單的說，e-HR可以解釋如下：

1. e-HR是ERP(Enterprise Resource Planning)的一個模組(HR模組)。
2. e-HR是運用內部網路與資訊科技執行人力資源管理工作，將人力資源管理工作電腦化、網路化，提昇人力資源管理績效。　　

e-HR並不是C-HR(Computerized HR) ， C-HR只是將人力資源管理電腦化，不一定能夠達到網路化的境界。e-HR也不是 D-HR(Digitalized HR) ，D-HR只是將人力資源資料數位化，也不一定能夠實現網路化的人力資源管理。
e-HR也有別於大家所熟悉的HRIS(Human Resource Information System)，HRIS是人力資源決策支援系統，可以隨時提供人力資源決策所需的各項分析、統計資料，但不見得就能執行電腦化、網路化的人力資源管理。
那麼究竟如何定義e-HR？那就必須借用ERP的技術架構來說明。ERP系統並不是一個全新的領域，它沿用早期的物料需求規劃（MRP Ⅰ）與製造資源規劃(MRP Ⅱ)的概念，再整合生產部門之外的各個部門營運資訊，使經營者可以得到與決策相關的適時資訊。
ERP系統是經過全球各種產業不同領域的企業不斷導入與實驗，再經由ERP廠商修改過的“最佳管理實務” (Best practices)，雖然並不是每企業都必須遵循的營運模式，但至少是企業可以參考的指標模式。
整個ERP的技術架構有一個基本的信念，在整個企業組織內，要讓所有使用者使用單一的資料庫系統和共通的應用程式，以及統一的使用者介面。在這樣的前提之下，ERP業者廣泛的使用各種網路技術，從internet到近幾年企業內部興起的intranet和Extranet觀念，讓導入ERP系統的企業能夠由內到外都擁有相同的使用界面與統一的商業資訊，大幅提升溝通能力與組織運作的效率。為了要提供使用者更有效率的操作環境，多年的嘗試下來，ERP業者發展出一種三層式（3-tier）的主從(Client Server)架構。經由這樣的方式，使得使用者端的介面層 (Ul，User interface) ，與中間的應用程式層(Application Layer)和最底層的資料庫 (Database)能夠釐清彼此的功能領域，並且分層管理，不論在資源的重複使用或管理便利性利上，都有很大的突破。
如果將e-HR看成ERP的一個模組，e-HR的使用者都使用單一的資料庫系統，共通的應程式以及統一的使用者介面，是一種三層式的主從架構。而且e-HR應該是人力資源管理的“最佳管理實務”（Best Practices）。因此，e-HR可以大褔度提升人力資源管理的溝通能力與運作效率。
然而，e-HR並不盡然就和ERP緊密掛鈎，兩者的關係是有點黏又不太黏，其原因如下：

1. 從價值鏈(Value Chain) 的角度來看，大部份的ERP模組都是價值鏈內的直線(Line)功能，有上、下游的關係， ERP系統是按營運流程順序組合這些模組成為一個以資訊系統為主幹的經營體系。
2. 然而， HR模組並不在營運的價值鏈內，它是與價值鏈平行的一個幕僚 (staff)功能。因此，HR模組的導入往往落後於其他模組的導入，甚至未擬導入。

因此，e-HR可以說是ERP的一個模組，也可以說是一個獨立但可和ERP相容的小資訊系統。一旦導入e-HR之後，每位員工都能輕易地經由內部網路取得人力資源管理的資訊與服務，甚至還可以上網更新自己的人事資料，真是方便多了！
e-HR的使用者大致可區分為“管理階層”與“一般員工”兩大類，由於所需的人力資源管理資訊與服務不同，所被授予的使用權限也就不同，所展現的“桌面”內容當然也有所不同。例如某家公司的e-HR“桌面”分別設計如下：

1. 管理階層桌面
   1. 員工人事檔案
   2. 組織架構及組織異動
   3. 員額預算及員額控制
   4. 人事成本預算及人事成本控制
   5. 員工績效評核
   6. 員工發展計劃
   7. 調薪預算規劃
   8. 薪資調整與獎金發放
   9. 自動簽核收件匣
   10. 電子郵件信箱與網際網路連接
2. 員工自動服務桌面
   1. 行事曆
   2. 自我介紹
   3. 更改自己的資料
   4. 時間使用表(Time Sheet)
   5. 請假申請(取消)
   6. 出差申請(取消)
   7. 加班申請(取消)
   8. 訓練課程一覽表
   9. 訓練課程申請(取消)
   10. 褔利項目一覽表
   11. 褔利項目申請(取消)
   12. 稅務服務一覽表
   13. 稅務服務申請(取消)

以上所舉僅是一個例子，並非就是個完整的e-HR“桌面”，如果所導入的e-HR功能愈多元，“桌面”就愈豐富。而且，因為每一家公司的e-HR系統一樣，“桌面”也不盡相同。
e-HR的效益如何？那就應分別從管理階層與一般員工的角度來評估：

1. 對管理階層的效益
   1. 更正確的資訊提供
   2. 更快速的作業程序
   3. 更有效的決策支援
   4. 與其他企業營運資料的結合
   5. 跨企業功能的桌上型應用軟體系統
2. 對一般員工的效益
   1. 更好的服務品質
   2. 更快的服務速度
   3. 更方便的服務提供
   4. 更正確的資訊處理與提供
   5. 更安全的資訊處理
   6. 單一的對口單位(單一窗口)

對整個公司而言，e-HR好處多多，它顛覆了傳統的人力資源管理，使人力資源管理呈現與以前完全不一樣的作業型態。整體而言，導入e-HR的目的如下：

1. 突破時間限制：隨時可執行HR工作，隨時可提供HR服務，不分上班及下班
2. 突破空間限制：隨地可執行HR工作，隨時可提供HR服務，不分國內或國外
3. 突破人數時制：可多人同時操作系統，也可以多人同時取得系統的服務
4. 縮短作業時間：由於突破時間、空間、人數的限制，自然可以縮短作業時間
5. 降低作業成本：可以節省人力資源管理的直接成本與間接成本
6. 提升作業品質：電腦化、網路化提供方便、更正確的服務

目前國內e-HR正在起步當中，導入的e-HR組合有下例兩種解決方案：

1. 整體解決方案
2. 併裝解決方案

兩種解決劣利弊互見，謹分析如下：
一、e-HR的組合－整體解決方案
自同一家公司引進所需的e-HR模組，經過內化後組成一個完整的e-HR系統。但是能夠提供完整e-HR模組的軟體廠商並不多，大多是國外與國內的大型ERP軟體廠商。 
大型公司的財力足夠，對e-HR的需求也較廣泛、較深入，傾向於採用整體解決方案。整體解決方案的風險不小，主要是系統內化的風險。由於大型ERP軟體廠商所提供的e-HR模組是根據大型公司的HR運作模式所開發出來的Best Practices，要引進國內中小企業必須克服運作模式不同的問題。如果是大型公司的HR運作模式所開發出來的Best Practices，還須克服下列問題：

1. 勞動法令不同
2. 社會褔利不同
3. 風俗民情不同
4. 文化價值不同

部份模組需要相當程度的修改才能克服水土不服的問題，所費一貲。
二、e-HR的組合－拼裝解決方案
在不同階段，自不同公司引進所需的e-HR模組，加上原先自行開發或委外開發的e-HR模組，組成一個整合的e-HR系統。目前國內已有許多軟體廠商開發單一功能的e-HR模組，有些軟體廠商專攻e-recruiting 有些軟體廠商專攻e-training、…等等，不一而足。可陸續採購不同來源的 e-HR模組，拼湊成一個完整的e-HR系統。
中小型公司的財力有限，無法支付整體解決方案的昂貴價格，同時其對e-HR的需求也不是那麼廣泛、那廣深入，比較傾向於採用拼裝解決方案。拼裝解決方案的風險很高，主要是系統整合的風險，在整合各個不同來源的e-HR模組時，可能發現：

1. 有相重疊的部份
2. 有相矛盾的部份
3. 有三不管的部份
4. 資訊技術不相容
5. 設計邏輯不相同

主要原因是一開始並沒有一個完整的e-HR架構設計與計劃，而是隨興所至拼湊而成的零零星星小系統，無法組成一個完整的e-HR系統。
e-HR的導入必須審慎評估，不能趕時髦，也不能聽信廠商危言聳聽的說詞，必須按步就班進行評與導入。e-HR的評估與導入可分為下列十個步驟：

1. 成立e-HR委員會
2. 檢討目前的人力資源管理體系
3. 規劃理想的人力資源管理體系
4. 評估e-HR的成本效益
5. 評估網路與電腦環境
6. 擬定e-HR導入計劃
7. 選擇適合廠商
8. 建構e-HR系統
9. 宣導e-HR系統
10. 維護及發展e-HR系統

這十個步驟當，每一個步驟都有許多應讓辦理或應該注意的事項，必須循序漸進一個步驟接一個步驟地完成，e-HR的導入才會成功。
一、成立e-HR委員會

1. e-HR委員會職掌：負責e-HR  的PDCA，包含e-HR的調查、評估、計劃、測試、宣導、推動、檢討、改善….等工作
2. e-HR委員會的成員：e-HR委員會由HR主管擔任召集人，作員包含MIS人員、財務人員、各部門的資深主管。其中召集人必須是組織內定位適當、授權足夠的HR主管，如果HR主管的定位不高、授權不足，就應該由更上層的主管擔任召集人
3. e-HR委員會的成立
   1. 如果計劃在導入ERP時，同時導入e-HR模組，e-HR委員會是ERP委員會下面的一個次級委員會
   2. 如果e-HR是單獨導入，必須先取得總經理經營團隊的支持，再成立e-HR委員會
4. e-HR委員會的會議
   1. 至少每週開會一次
   2. 至少每月向總經理及經營團隊報告進度一次

二、檢討目前的人力資源管理體系

1. 利用流程圖(flowcharting)的技術，逐項分析每一項人力資源管理系統的作業流程
2. 利用企業標竿(Benchmarking)的方法，評估每一項人力資源管理系統：
   1. 是否有不合理之處(可以精簡之處)
   2. 是否有效能不足之處(應該調整或增強或增加之處)
3. 檢視人力資源管理的短、中、長程目標，評估目前的人力資源管理作業模式是否能夠達成這些人力資源管理目標。評估人力資源管理體系必須見樹也見林。

三、規劃理想的人力資源管理體系

1. 規劃理想的人力資源管理體系：
   1. 消除不合理之處，包含簡化、刪除、合併不必要之步驟
   2. 彌補效能不足之處，包含增加、增強、調整必要之步驟
2. 規劃理想的人力資源管理體系就是將整個人力資源管理體系最佳化(optimizing)。根據變革的褔度，最佳化所用的技術可以是：
   1. 流程改善(process improvement)
   2. 流程再造(reengineering)
3. 研究同步將最佳化的人力資源管理體系電腦化、網路化，進行e-HR的導入評估 
   1. 導入e-HR之前必須同時評估兩個構面：
   2. 評估e-HR的成本效益
   3. 評估網路與電腦環境

目前熱衷推廣e-HR的機構有兩種：

1. e-HR廠商：過度以業務或技術導向來促銷e-HR
2. 顧問服務機構：過度以趨勢來誘導e-HR

其實e-HR的導入應評估成本效益是否划算以及網路與電腦環境是否就緒，而應趕時髦。
四、評估e-HR的成本效益

1. e-HR的前提是必須先將HR作業流程最佳化，否則 e-HR祇是GIGO。一般而言， e-HR有百分之六十的功夫花在HR作業流程的最佳化，只有百分之四十花在e化。
2. 從成本效益考量，並不是每家公司都需要e-HR，也不是每一項HR系統都需要e化，更不是每一項HR系統內的每一項作業步驟都需要e化。
3. 必須評估e-HR的成本效益，唯有效益高於成本才能決定導入e-HR：
   1. 評估成本：估計軟體、硬體、顧問服務、導入流程、人員訓練、維修諮詢等直接或間接成本
   2. 評估效益：以價值分析(value analysis)的方法，分析HR系統最佳化與e化之後，所能減少的時間、人工、費用等直接與間效益
4. e-HR從評估、規劃到實際導入，再到上線使用與修正以達最佳化，期間可能長達一年（導入的模組愈多，所需時間愈長），成本效益的評估必須“從長計議”

五、評估網路與電腦環境
e-HR系統的導入必須先評估網路與電腦環境：

1. 企業網路是否已架設？
2. 間接員工的電腦與員工比值是否接近一比一？
3. 員工的電腦性能是否跟得上時代（586以上）？
4. 員工的電腦是否具備多媒體功能？
5. 員工是否習透過網路取得資訊、交換資訊及分享資訊？

如果以上答案以“是”居多，則導入e-HR的環境已經就緒。
如果e-HR的成本效益不划算，就不必趕時髦引進e-HR。然而，如果祇是網路及電腦環境未就緒，可以先著手準備：

1. 架設企業網路
2. 普及員工電腦(工作電腦化／網路化)
3. 提升電腦性能及功能
4. 透過網路，讓員工獲得工作資訊及學習資訊
5. 鼓勵員工以網路交換資訊及分享資訊
6. 要求員工透過網路來執行工作

六、擬e-HR導入計劃
一旦決定導入e-HR，e-HR委員會就必須擬定e-HR導入計劃，可以5W1H的模式來擬定計劃內容：

1. What
   1. 那些人力資源管理系統必須e化？
   2. e-HR的架構設計為何？
   3. e-HR的組裝計劃為何？
   4. 那些軟體必須購置？
   5. 那些硬體必須購置？
   6. 需要何種顧問服務？
2. Who
   1. 由誰(個人或團體)主導e-HR之推動？
   2. 那些員工會受到e-HR的影響（正面與負面）？
   3. 由那一家或那幾家廠商提供軟體？
   4. 由那一家或那幾家廠商提供硬體？
   5. 由那一家或那幾家廠商提供顧問服務以及協助導入？
3. Where
   1. 全面性導入或漸進式導入？
   2. 由那一分公司或那一事業部或那一廠區先行導入？
   3. 導入的單位順序為何？
   4. 先導入那一或那些模組？
   5. 導入的模組順序為何？
4. When
   1. 何時間開始導入？
   2. 導入時程為何？
   3. 關鍵里程碑何時可以達到？
5. Why
   1. 導入 e-HR的目的為何？
   2. e-HR對主管產生什麼效益？
   3. e-HR對員工產生什麼效益？
   4. e-HR整體的成本效益為何？
6. How(How Much)
   1. 如何決定e-HR的架構？
   2. 如何決定e-HR的時程？
   3. 如何評估e-HR的成本效益？
   4. 如何選擇軟體廠商？
   5. 如何選擇硬體廠商？
   6. 如何選擇顧問公司？
   7. 如何導入e-HR？
   8. e-HR的成本為何？如何編列預算？
   9. 如何設定e-HR的目標？

七、選擇適合廠商
選擇廠適的原則如下：

1. 根據e-HR的架構與規格，尋找合格廠商（軟體、硬體、顧問）
2. 根據e-HR的架構與規格，訂定對廠商的評分辦法，包含評分項目與權重
3. 要求廠商提供主要客戶名單，以便對廠商的產品與服務品質進行信用調查（reference check），眼見為憑，不要相信廠商所說的
4. 廠商必須能提供長期而且穩定的服務，簡報所展示的團隊與氣勢，不一定就是日後服務我們的人員與品質
5. 根據評分結果選擇最適合的廠商，不能小才大用，也不能大才小用

面對廠所提供的各式各樣軟體，必須針對需求冷靜思考，不能：

1. 見樹不見林
2. 曲高和寡
3. 知其然不知其所以然
4. 迷信名牌
5. 殺雞用牛刀
6. 先天不足，後天失調
7. 削足適履
8. 等比例放大

e-HR的發展祗有短短數年，其技術仍在也快速進步中，選擇e-HR廠商必須留意其所使用之資訊科技：

1. 軟體平台的生命週期很短，所購買的軟體平台會不會很快就過時了？
2. 軟體的成熟度會不會不足夠？
3. 在甲軟體平台上所儲存的資料，是否能移轉到乙軟體平台上使用？其可攜性如何？
4. 採用多媒體工具所設計的系統，在傳輸時需要很大的頻寬，會不會因此限制了同時上網使用的人數？
5. 內部是否有適當人選有足夠能力來維護及發展e-HR系統？

八、建構e-HR系統

1. 決定廠商之後，廠商可能派遣人員進駐公司，與公司的e-HR委員會成員及其他相關人員組成專案團隊一起工作，開始建構e-HR系統
2. 建構e-HR系統的步驟，從安裝、測試、修改，到上線使用、改善皆需要公司與廠商（軟體、硬體、顧問）密切合作，有必要提供一個共同辦公室合署辦公，也必須定期開會，追蹤進度，確認問題，提出對策，達成目標。

九、宣導e-HR系統

1.  e-HR系統建構完成之後，應撰寫使用手冊及維護手冊，一方面存放在公司內部網路內，方便員工查詢；另一方面當做e-HR說明會之教材
2. 狹義的宣導是要訓練
   1. HR員工如何操作、維護、發展e-HR系統
   2. 所有員工如何利用e-HR系統取得資訊、獲得服務
3. 廣義的宣導是要克服所有導入e-HR的困難

十、維護及發展e-HR系統

1. e-HR系統導入之後，必須定期評核系統績效，不斷地檢討，不斷地改善，使整個e-HR系統能達到預期目標
2. e-HR委員會在e-HR系統導入之後仍應繼續運作，負責e-HR系統的後續發展或更新
3. e-HR委員會必須廣泛收集e-HR系統Owner及User 之意見，同時檢視最新的人力資源管理目標，作為發展或更新e-HR系統之依據