張瑞明

1. 電郵：echohr@ms46.hinet.net
2. 日誌：『張瑞明講師的個人簡歷』
3. 日誌：『張瑞明老師的心得分享』

 
『績效管理』的主要目的是為了『員工發展』，其次是『人力資源決策』。以績效為基準的『員工發展』是為了提升員工能力，而以績效為基準的『人力資源決策』是為了提升員工意願。唯有同步提升員工的能力與意願，才能夠提升員工績效，因為：績效=能力x意願。
 
績效評核的方法
績效評核的方法有三種取向：第一種是特質取向，評估員工是怎樣一個人；第二是行為取向，評估員工做了些什麼事；第三是結果取向，評估員工成就些什麼事。目前業界最常使用的『表列評核表』，就是典型的特質取向評核方法，這種評核方法的信度、效度都不足，太過主觀、簡單。廣受專家學者推崇的目標管理（MBO），則是典型的結果取向評核方法，其信度、效度都大幅提高，可以將績效評核從主觀感覺轉變為客觀衡量。有些公司的績效評核制度是混合式，也就是說大部分績效是根據目標達成結果(結果取向)，小部分績效根據職能行為表現(行為取向)。
 
績效評核的整合
以整個人力資源管理體系來看，『績效評核』不應該只是一個獨立的小系統，而應該是整個人力資源管理體系的一個重要環節，必要向上、向下及水平的整合，使『績效評核』升級為『績效管理』：
 

1. 向上整合：『績效評核』往上整合為『目標管理』，最主要的績效就是目標達成，績效評核就是評估目標達成的程度；而『目標管理』再往上整合為『策略地圖與平衡計分卡』，員工目標是由組織整體目標層層展開下來。
2. 向下整合：『績效評核』往下整合為『員工發展』，『績效評核』之後，主管應該立即根據員工考績的優劣，評估員工能力，預測員工潛力，為每一位員工量身訂做員工發展計畫；而『員工發展』再往下整合即為『教育訓練』，員工發展計畫內容通常包含對員工的『教育訓練』。
3. 水平整合：『目標管理』的水平整合為『預算編列』，有限的預算當然是要用來達成目標，『目標管理』與『預算編列』實為一體的兩面。

 
若組織無一個全面性、整合性的績效管理體系，放任『策略地圖與平衡計分卡』、『目標管理』、『績效評核』、『員工發展』、『教育訓練』各自為政，各自成為一個個獨立的小系統，則不僅在人力資源的管理成本、管理時效、管理品質上無法產生綜效，還可能因為重複運作、內耗而造成資源浪費。
 
 
績效評核的執行
績效管理的三部曲為：期初設定工作目標，期中追蹤目標進度，期末根據目標達成評核績效。績效評核應該重質不重量，評核週間不宜過短，否則無法完整評核員工績效。如果評核週期短於半年，常因頻率太高而勞師動眾，讓主管疲於奔命。當公司經營已趨於穩定，為節省管理成本，可一年評核一次即可。
 
自我評核是很有必要的制度設計，可以請員工向上彙報評核週期期間的具體績效事證，包括結果面的工目標達成結果與行為面的職能行為表現，並且說明自己所遭遇的績效問題、提升績效所需要的支持與協助。若要員工給自己打分數，只是徒增主管困擾，不見得有意義，因為員工自評的分數通常高於主管給的分數很多。
 
是否採行360度績效評核，這要看組織設計，若公司組織設計是有很多專案小組的矩陣式組織，採用水平向的績效評核有其必要；若是採功能式的組織設計，則水平向的績效評核的意義並不大，成本效益也不見得划算。至於是否採行下對上的績效評核，由於員工不見得很清楚主管的工作內容、工作結果與工作行為，原則上並不可行。
 
績效評核的偏誤
績效評核要避免的偏誤有：一、刻板印象：主管常憑個人的喜惡決定員工考績的優劣。二、第一印象：主管常憑良好的第一印象而給新進員工比較好的考績。三、對比效果：績效評核的結果會因組織內其他員工的績效水準而有所不同。四、友朋效果：主管如果不清楚員工的績效，可能會根據其所交往同事的績效來決定員工的考績。五、類同效果：與主管的特性或行為類同的員工，通常會得到比較好的考績。六、盲點效果：主管的績效問題，如果出現在員工身上，主管通常視若無睹。。七、月暈效果：主管常因員工某一項突出表現，就推論他整個週期整體績效都很好。八、近期效果：主管常以員工最近的表現來決定整個週期的績效結果。九、太鬆或太緊：主管的績效標準不一，績效評核結果的散佈可能偏高，也可能偏低。十、主管可能為避免員工之不滿或相互猜忌，而不願將員工績效作明顯的優劣區隔。
 
績效面談的主題
完整的績效管理，除了完成員工績效評核之外，績效面談是另一重點。績效面談的目的為「檢討過去、策勵將來」，所以是一個十分嚴肅的課題。一般而言，年度的績效面談有四項主題：(1)告知評核結果 (2)探討績效問題 (3)訂定工作目標 (4)擬定員工發展計畫。在績效面談時，員工可以表達自己對『績效評核』的看法與對『工作目標』、『員工發展』的意見，並且與主管溝通與協商，就工作目標設定與員工發展計劃達成協議。對於人力資源管理部門來說，彙總、歸納個別員工發展計劃中的訓練需求，才能提出對症下藥的年度訓練計劃。
 
以績效為基準的『員工發展』
『績效評核』的第一步必須了解績效評核的最終目的為何？主要是『員工發展』。『員工發展』並非就表示人人升官發財，而是著重員工能力的提升與潛能的開發。『績效評核』之後，主管應該立即根據員工考績的優劣，評估員工目前能力，預測員工未來潛力，為每一位員工量身訂做員工發展計畫。因此『績效評核』之後，主管根據員工的目前能力與未來潛力，可以將在職員工區分為四大類，如下圖所示： 

		目前能力
		不足	足夠
未來潛力	不足	(1)此類員工不但績效不佳，且無未來潛力可言，當組織的營運狀況尚可時，並不會馬上處理這些人。一旦景氣不佳、營運不善時，即會考慮處理這些人，給予他們優退方案(優於勞基法標準)，希望他們能自動離開公司。	(2)這類員工通常為早期組織以當時用人標準時所雇用的人員。現在良好績效表現，乃是因多年工作經驗累積所得來。隨著科技發展，工作方法、程序皆已改變，已經漸漸出現力不從心的現象。對於此類員工的發展目標，設定為「績效維持」。因為若不繼續發展他們，隨著環境的快速變化，這些員工將會變成逐漸落後的一群。
	足夠	(3)這些員工通常是剛被雇用或晉升到新的職位上(位於學習曲線之初期)，因為尚未熟能生巧，而導致有良好潛力卻沒有良好績效表現。針對此類員工，發展目標設定為「績效改善」。	(4)要給予此類的員工前程發展的機會，否則他們容易離開組織，故員工發展的目標設定為「前程管理」。要規劃他們在組織內部的下一個工作，讓他們在組織內部發展個人前程。

 
雖然主管並不需要將其對員工的歸類告知員工，但員工對於自己所處的地位，在績效面談時，大致能了解一二。
 
訓練需求的確認
員工發展計劃中的訓練需求是最真的訓練需求，然而人力資源管理部門在從事訓練需求分析時，往往會利用問卷法來搜集訓練需求資料，這可能犯了一個很大的錯誤，因為根據問卷所得到的訓練需求去規劃的課程，可能只是員工想要學習的課程，不一定是員工工作上有需要修習的課程。而會犯這樣的錯，通常是因為在人力資源管理部門內部，『目標管理』、『績效評核』、『員工發展』、『教育訓練』的工作是分別由不同的人來負責，因此無法將之做很好的連結。
 
以績效為基準的『人力資源決策』
為了提升員工意願，有五項『人力資源決策』必須以績效為基準，才能落實論功行賞與賞罰分明，也就是調薪、獎金、紅利、股票、晉升等五項『人力資源決策』應以績效而為基準。然而，因應勞退新制的實施，業界普遍認為薪資調整宜保守，以便控制長期勞動成本；獎金、紅利、股票可大方，以便具體酬庸員工對組織的貢獻，進而提升員工工作意願。此即所謂：薪資獎金化、薪資紅利化、薪資股票化。
 
績效管理制度的建立
一般大型的企業大致皆有完整的績效管理制度，但對中小企業來說，則非十分健全，現在才逐漸有績效管理制度的雛形出現。若要著手建立完善健全的績效管理制度，重點應放在「整合」的工作，其實每個企業都已有其績效管理制度，但有一個通病即是無法與其他的人力資源管理模組相整合，互為連結整合可將重疊處刪除，不足處補強，而衝突處協調，如此一來不但可節省成本，還可以發揮其綜效。
 
是否要等到公司經營不善時，才需要建立完整的績效管理制度？其實不然，所謂「盛極而衰」，公司往往在處於巔峰之際，開始向下沈淪，總認為目前公司一切都很好，不需要去改善、提升績效管理制度，因而導致經營逐漸走下坡的命運。績效管理的目的即是為了讓企業能「永續經營」，以成本效益來說，雖然績效管理需要花費成本，但若有一套良好的績效管理制度來支持公司整體營運，那其效益絕對遠超過成本。

1. 人力資源管理人員應扮演內部顧問，協助部門主管進行人員管理。因此HR人員應積極回應主管或員工的詢問。
2. HR人員接到主管或員工的詢問時，首先應辨別其所詢問的事項是否為自己承辦的業務。如果不是，請對方向承辦人員詢問。
3. 如果是自己承辦的業務，請辨別是系統問題或非系統問題，請根據程序書　、工作指導書或相關規定回答。如果是非系統問題，請向主管報告，請求主管的協助，或由主管代為回答。
4. 回答問題之前，請瞭解問題的細節，掌握問題的核心，找到妥善的答案之後，再予以回答。
5. 回答問題之時，請先確認你的回答是否已被充分瞭解，是否會被不當使用或擴充解釋。
6. 因為HR的回答常被視為公司的回答，回答內容一定要有憑有據，切勿憑印象或以個人看法回答。
7. 不要急於回答，必要時請對方允許你研究之後再回答。

近年來全球企業面臨國際化、自由化與資訊化的衝擊，市場環境的複雜程度和政治社會的不確定性不斷提高，企業的管理者已無法再以既定的模式因應這多變的環境，組織的人力規劃與運用影響了組織的營運與生存，如何建立一個完善的人力資源管理以幫助組織創造與維持競爭優勢，正是目前企業界人力資源管理者所面臨的挑戰。本文專訪了中華人力資源管理協會理事長
張瑞明
先生，以其在人力資源管理領域相當豐富的工作經驗與知識，與讀者分享及探討人力資源管理系統的現在與未來。採用人力資源管理系統最主要的原因
企業採用人力資源管理系統最主要的原因是，期望藉由人力資源管理系統，將人力資源運用到最佳經濟效益，也由於知識經濟的來臨，所謂人力資本的觀念已經形成，人力資本的重要性更不下於土地、廠房、設備與資金等，甚至超越，除此之外，人是知識的載體，為了有效運用知識，將知識發揮最大的效用，便需要妥善的人力資源管理，才能夠發揮人力資本的最佳效用。
人力資源管理最主要的目的是希望達到組織、工作、員工三者之間達到最佳契合，在最佳契合的狀態時，組織是最精壯的，工作都是必要的，人員都是適合的。如果能夠達到組織、工作及人員三者的契合，生產力及組織效益才能提升至最佳狀態。
導入人力資源管理系統的考量因素
人力資源管理系統是一個體系，展開後有很多模組，如：任用、訓練、薪資、福利、員工關係等子系統，所以這是一個很龐大的架構，而e化只是應用網路來從事人力資源管理的方式之一。在企業決定建立人力資源管理體系前，有五個重要的考量因素：
一、組織的經營目標
人力資源系統的最終目的，便是為了能夠促進組織經營目標的達成。如果組織經營目標改變，人力資源系統必須隨之調整。
二、外在的競爭環境
當競爭環境產生變化時，若要維持競爭優勢，人力資源系統便須做適度的調整。
三、內在的員工需求
人力資源系統必須滿足員工需求，唯有滿足員工需求，才有員工滿意、員工忠誠，員工才可能留任。
四、成本效益的考量
人力資源管理體系是需要成本的，如：勞動條件的給與或提昇，在在都需要投入成本。建立人力資源管理體系之前，必須考量所產生的有形與無形效益，是否能夠回收或超越所投資成本。
五、公司的資本能力
公司是否擁有支付這龐大體系費用的能力，亦是考量的重點之一。
如何建立人力資源管理系統
建立人力資源管理系統是人資單位的責任，建立體系必須先瞭解組織的獨特的組織沿革、企業文化、經營目標、組織設計、工作設計、員工組成、員工需求等等，因此人力資源管理體系不能移植，企業須以自我需求為基礎，根據上述五個考量因素，量身規劃符合自己所需的人力資源管理體系。因此，並沒有所謂的標準化人力資源管理體系。要規劃符合自己所需的人力資源管理體系，人力資源主管及主辦人員必須養成足夠的設計能力，以便建立人力資源管理體系。
但是，現在人力資源管理體系建立最大的問題，不是在於如何建立，而是建立之後，各個子系統之間的銜接未能環環相扣，人力資源管理的整體功能無法發揮。因此，如何整合連結各個子系統，例如任用系統、薪資系統、訓練系統、福利系統等，成為一個完整的人力資源管理體系，是當今企業最大課題。
整合人力資源管理系統的對策
人力資源管理體系最主要是要促進目標的達成，我們可藉由以下方法來整合人力資源管理系統：
一、人資主管必需清楚公司的經營目標
不只是短期目標，公司的中、長程目標以及願景都要很清楚，而且人資主管要有經營的觀念與能力，努力成為企業經營的夥伴（business partner）。
二、人資主管要具備足夠的人力資源管理能力廣度
對於人資主管而言，具備人力資源管理能力的廣度是相當重要的，否則便無法全面性地了解一個完整的人力資源管理體系應包含哪些內容？若只從任用角度看人力資源管理，或是從訓練角度看人力資源管理，但卻無法以公司經營的角度看人力資源管理，便無法為公司量身規劃一套符合需求的人力資源管理體系。
人力資源管理如何成為企業經營的夥伴
現在人力資源管理的角色正轉變中，已由從前的從功能部門走向企業經營夥伴，從被動應變走向主動變革，從堅守制度走向權變管理，從解決問題走向防止問題，從改善現況走向企業再造，從例行運作走向前瞻策略。
現在業界甄選人資主管時，往往偏愛選擇非科班出身的經營人才出任人資主管，例如台積電張忠謀董事長聘用
李瑞華
先生擔任人力資源的最高主管，便是要借重李副總經理的經營長才。除此之外，在美國也有許多人力資源的最高主管並非科班出身，而是由資深經理人或是經營專家轉任。
從另一個角度來說，人力資源主管應努力自我充實，學習經營能力，以符合時代潮流，使自己成為企業經營的夥伴。人力資源主管應該隨時調整自己，讓自己對組織目標的達成有積極的貢獻，這才是人力資源管理價值的所在。
台灣企業人力資源管理的現況
台灣企業人力資源管理可分為好幾級：
一、第一級：外商與高科技公司、集團化的傳統企業
第一級企業實行人力資源管理的廣度與深度都很足夠，人力資源管理體系的整合已經有所成就，足為楷模。
第二級：本地的中型企業
第二級企業實行人力資源管理的廣度與深度尚嫌不足，力資源管理體系的整合正在進行，這些企業目前正為了提昇人力資源管理而努力，不斷學習，力求升級，走向整合的人力資源管理。
三、第三級：小型的企業、家族企業
第三級企業人治管理的成分很高，人力資源管理較無制度化，要突破這樣的狀態，經營者必須具備用人唯才的觀念，突破只用自己人的心態，追求企業轉型，方能使人力資源管理制度化。
未來人力資源管理的走向
現今企業已注意到人力資本的重要性，瞭解公司的營收及利潤是主要是由人員所產生製造的，而非像從前依賴機器、土地、原料等做出來的。因此，企業對人力資源管理的重視越來越提高，人力資源管理系統的建立也越來越完整，人力資源管理功能的發揮也越來越完善。
對於人力資源管理人員而言，在工作中養成人力資源管理能力的廣度，對前程發展是相當重要的。不同的工作內容，如：招募、訓練、薪資、福利、總務等，都可培養不同的能力及眼界，因此應該在工作中以優良績效爭取工作輪調。此外，人際能力也是相當重要的，人力資源部門主要服務內部客戶，所以要有相當好的人際關係。人力資源部門更是組織變革的啟發者與領導者，因此人力資源人員要不斷地創新、變革，做為公司的表率以及行為規範，也必須具備變革管理能力。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

關於「人力資源管理制度的設計與建立」，因為制度面說的是一個系統，所以這題目其實很大。在接下來的時間裡，我將為各位說明什麼是制度？以及制度的目的、內容、層級，制度的電腦化與網路化等。我們也將談到人力資源管裡的策略角色、以及這角色的改變、設計制度的根據，最後，我們將談到人力資源管理制度的內涵、及設計人力資源制度的盲點。
壹、制度是什麼 
 
制度兩字據L.Von Bertalannffy的定義：「制度是一組相互協調的活動，經過制度面設計之後，運作起來產生一單一的功能。制度的成功或失敗，是取決於它的相關性及各個活動的貢獻」。所以我們設計制度，整合相關聯的活動，使其朝向同一目標邁進。 
貳、制度的目的 制度的設計可說是一連串合理化的過程，其目的首要避免相互矛盾或重複的活動出現、接著活動可以合理化，創造「成本低、品質高、速度高」的成果。此外，制度設計還可避免有人從活動中取利、避免活動損及組織利益，進而控制活動成本，達到內部公平。也就是說，制度的設計，要從人治走向法治，除了能防弊，更能興利。近幾年來ISO體系的建立，就有這樣的意義與道理。
 
參、制度的內容
一般來說制度應含有以下內容：制度的目的、制度適用的範圍（含人員、地點、部門….）、作業流程、活動的說明/管理/成本控制、活動的負責部門/人員/範圍/授權程度、活動的完成期限/週期、活動的紀錄/報告/表單、活動的法令依據/相關規定、使用設備/方法、注意事項。其中以「制度的作業流程」最為重要，例如加班費制度的流程，就是要從申請、報告、併入薪資方法….等一一列出。執行人員才有所適從。
肆、制度的層級
根據ISO品質管理體系，制度可以分為四個層級：
1.政策：人力資源管理政策，包含員工任用、員工發展、薪資管理、員工福利、員工關係等政策。
2.程序書：從員工任用、員工發展、薪資管理、員工福利、員工關係展開的各項程序規定。
3.工作指導書：從各項程序展開的各項活動規定
4.工作紀錄：根據程序書及工作指導書執行工作的書面記錄
伍、制度的電腦化與網路化
以薪資管理來說，由過去「薪水袋」的發放，到目前的自動轉帳作業，就是電腦化與網路化的過程。在現今多元複雜的工商社會，制度的電腦化與網路化是勢在必行的，它可以大幅度降低成本，提高品質及縮短時間，並可以提升內部客戶的滿意度，也讓活動的進行突破時間、空間與人數的限制。
在電腦化與網路化之前，組織需先建構充分的電腦與網路環境，所需的軟體可以自行開發、委外開發或自外購得。
陸、人力資源管理的策略角色
人力資源部門應為一級單位，參加一級主管會議，參與公司策略規劃及目標展開，為公司制定各項人力資源管理政策、規章、制度。
同時，也是人力資源管理專家、系統分析及設計專家、人資管理體系的協調者、勞動成本的控制者、勞資關係的導演者、更是企業文化的塑造者。 
柒、人力資源管理角色的改變
人力資源管理制度不會一成不變，而是一變再變，以協助組織達成經營目標。人資管理角色將從功能部門走向經營夥伴；從被動應變走向主動變革；從堅守制度走向權變管理；從解決問題走向防止問題；從改善現況走向企業再造；從例行運作走向前瞻策略。
捌、人力資源管理制度的內涵
一個完整的人力資源管理系統包含五個子系統，且每一個子系統下尚有子系統。
1. 員工任用制度—-包含人力資源規劃制度的建立、工作設計制度的建立、求才方法的開發、選才方法的導入、求才與選才程序的制定、新進員工導入程序之制定、離職管理程序之制定、留才計畫之擬定。
2. 員工發展制度—-包含前程管理體系、績效評核制度、員工前程路徑、員工升遷制度、接班人制度之建立，以及各項訓練專案、員工訓練制度、年度訓練計劃之擬定。
3. 薪資管理制度—-包含薪資政策、工作評價、薪資架構、薪資發放、功績調薪、年度調薪、獎金、分紅、入股、加班、駐外員工薪資等。
4. 員工福利制度-—包含請假規則、團體保險、退休金、離職金、員工服務、職工福利委員會、員工協助方案、尾牙舉辦辦法、高階主管特別福利、駐外員工福利、自助餐式福利、撫卹辦法。
5. 員工關係制度-—包含員工滿意度調查制度、內部溝通制度、員工申訴制度、員工提案制度、勞資會議、團體協約、工作規則、安全衛生委員會、員工手冊、考勤制度。
玖、設計人力資源管理制度的盲點
有些號稱「百年老店」的企業體，制度的建立皆是為了防弊，使得底下員工日常運作動彈不得，所以制度不必很詳細，太詳細的制度，容易全以防弊的角度出發，使得組織綁手綁腳、運作不易。 1. 見樹不見林-—-欠缺宏觀的視野，所建立的體系是許多零散的小系統所組成，每一個小系統各自為政，難以整合成一個完整的體系，無法產生綜效。其發生原因常為人力資源主管未具備足夠的人力資源管理經驗，或是部門人員異動頻繁造成。
 
2. 曲高和寡——過度理想化、理論化或本位主義作祟而陳義過高，所建立的人力資源體系如天馬行空。發生原因常為雇用剛從研究所畢業的管理人員來執行人資管理設計，或過度相信書上的理論。
3. 知其然不知其所以然—–專業知識技能不足，無法深入思考而有創新方法或不敢有所改變，只知研習過去的作法或抄襲他人的想法，因而無法提升人力資源管理體系。發生原因常是人力資源管理人員未接受專業的訓練或不清楚組織的策略型態與人力資源管理政策。
4. 迷信名牌———–以為著名公司的人力資源管理制度必然較好，不顧自己公司是否需要或適合，就全盤移植，因而實施失敗或效果不彰。發生原因常是人力資源管理人員未接受專業的訓練或不清楚組織的策略型態與人力資源管理政策。
5. 殺雞用牛刀——-所導入的制度過度龐大，不符合自己公司所需要或難以維持，因而實施失敗或效果不彰。發生原因常為過度相信顧問公司或廠商的宣傳、不瞭解組織的架構與文化、不清楚組織的策略型態與人力資源管理政策。
6. 先天不足，後天失調——制度被簡化為表單。發生原因常是人力資源管理人員未接受專業的訓練。
7. 削足適履——為了配合所導入的標準化制度或電腦軟體，大幅度改變原先的作業系統及活動內容，使組織未蒙其利先受其害。發生原因常為過度相信顧問公司或廠商的宣傳、不瞭解組織的架構與文化、不清楚組織的策略型態與人力資源管理政策。
8. 等比例放大——當組織的規模擴大，制度已無法適用時，只想到將制度按組織規模的擴大等比例放大，而不是制度再造，結果制度仍然無法配合經營的。發生原因常為人力資源管理人員未接受專業的訓練、不瞭解組織的架構與文化。

問題：制度是為了「興利」或是「防弊」？
制度都會有興利及防弊兩種效果，有人說，制度在短期間內展現了防弊的功能，經過一段時間後，累積起來就產生了興利的效果，讓組織永續經營。簡單的說，制度是「以小惡來防止大惡」，是一種必要的惡。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
經營環境的改變對人力資源管理的衝擊，主要呈現在：

一、網路時代的來臨

網路技術的發展改變了人資管理工作的型態。透過網路，企業在人力招募、人員在職訓練、內部行政事務的處理、職員個人工作績效評量等多種類目上，已經出現革命性的變革，整合成為嶄新的網路人力資源管理「e-HR」。藉由組織內部網路的建構，透過網路執行人力資源管理，包含各項人力資源管理的功能。

在將人力資源數位化、網路化之前，必須先將整體組織內部訂定一個制度化設計，才能整合成一個完整的E-HR系統。尤其在制度建立與政策制定的考量，估計大約只有40%的專業人資管理得以全面進行網路化，無法達到百分之百的使用。

二、產業結構的改變

傳統產業基於營運成本等各項考量逐漸淡出台灣市場，講究「知識經濟」重腦力不重視傳統資本的高科技產業抬頭，說明未來企業的決勝關鍵在於知識管理。所謂「知識管理」，就是要鋪陳一條知識高速公路，利用內部Internet平台，銜接組織內部儲存知識的地方，使知識的創造、取得、更新、傳遞、分享能夠獲得妥善的管理，讓知識達到最有效利用。而人力資源部門就必須協助公司建立知識管理體系，迎合產業結構需求。

三、時間的競爭

由於環境及科技的急速變化，使得「速度」的重要性超越了傳統追求的品質及數量，唯有講究速度才不會錯失商機。所以人力資源管理人員也必須鞭策自己快速應變，適時提供組織所需援助。

四、距離的死亡

網路及通訊技術的高度發展，突破時間、空間的限制，打破距離藩籬，可以預期的是未來將成為「虛擬化人力資源管理(virture HR )」　的時代，人力資源管理人員質的提升將勝過量的增加，藉此帶動組織整體制度面、策略面。

五、購併風潮的盛行

基於規模經濟的考量，企業合併將勢必持續進行，在公司購併後，所面臨的第一到挑戰將是如何有效融合不同的企業文化，發展出適切的新文化。而人力資源管理人員必須承攬此一重責大任。

六、和顧客關係更為接近

透過交易量日益增漲的的電子商務，企業組織可以和顧客直接面對面，不需透過多重管道，由於和顧客的關係改變，人力資源管理人員必須因應實際需求再造組織流程，符合直接的特性。

七、環保意識抬頭及安全衛生要求提高

環保和安全衛生時為一體兩面，無論對內(員工的工作安全)、對外(社會責任)都是人力資源管理人員必須注意的。尤其是無形的損失(商譽、社會形象)更是防範重點。

八、勞動成本的提高

為了使企業成本壓力降低，外包(Outsourcesing)，成為趨勢。在進行外包考量時，必須注意市場取向，同時謹慎分散風險。面對急遽變化的經營環境，傳統的人力資源管理已經無法滿足組織經營的需要，必須因應整體組織變遷求新求變，協助組織達成經營目標。透過建構在傳統人力資源管理（包含：人力資源規劃、組織設計、工作設計、招募任用、績效管理、員工發展、薪資管理、福利制度、員工關係、安全衛生）的基礎上建設出一套適切時代潮流的人力資源管理內容，以符合企業新的發展定位。

在人力資源角色的改變方面：

1.從功能部門走向經營夥伴：從前人力資源管理強調展現人力資源的各項功能，現在則成為企業經營的夥伴，貼近企業經營目標，彼此相輔相成。

2.從被動應變走向主動應變：人資部門是組織內發動變革的基地，同時協助其他部門進行變革，以利公司整體政策的規劃。

3.從堅守制度走向權變管理：人資管理制度要力求彈性，以達成公司目標。

4.從解決問題走向防止問題：預防勝於治療，不強調危機管理，著重的是問題管理。

5.從改善現況走向企業再造：體制內改革已無法因應當前企業的需求，唯有企業再造，也就是改革體制，由創新跨向革新，才能使人力資源的運用達到最大的效益。

6.從例行運作走向前瞻策略：必須在察覺未來公司的目標及經營需要之前，事先做好人力資源規劃，採取前瞻性的策略。

策略性人力資源管理的前提：經營團隊的完整成員(full member of top management committee)，得以參與設計策略及規劃HR政策及工作；為經營團隊對等的夥伴(equal partner)，不是第3等職員；並與最高主管有固定互動(regular CEO access)，得以隨時了解組織政策制定的基準、考量為何。

人力資源管理的績效無法力竿見影，有時需經過2、3年的累積才能顯現端倪，有些人力資源管理的績效，散見在每個與人力資源部門有互動往來的各個單位。

在人資管理有效利用的前提下，企業必可長治久安，永續經營，不只懂得替公司獲取眼前營利，更進一步確保長久的營運。

 
 (張瑞明：echohr@ms46.hinet.net)
 
 
 
1. 工作的輕重緩急取決於風險的評估 
如果工作沒有如期完成，將使組織喪失絕佳機會或承受重大損失，這項   工　作便應優先辦理。

2. 工作優先次序的決定
（1） 第一優先：重要而且急迫。
（2） 重要但不急迫或不重要但急迫。
（3） 不重要而且不急迫。

3. 工作優先次序的協調
當你對工作優先次序的判斷與主管不同時，應立即與主管協調優先次序的　排定，切勿我行我素。

4. 工作優先次序的誤判
工作優先次序的誤判常是因為：
（1） 對自己有利的工作優先去做。
（2） 自己喜歡的工作優先去做。
（3） 風險的評估不正確。

5. 建立制度的必要性
建立各項管理制度，可使大部份工作成為不急迫的工作，讓我們能從容處　理，擺脫輕重緩急的壓迫。

6. 工作規畫的必要性
工作規畫越周延，執行工作所需的時間越短，越不會被輕重緩急所牽制。

7. 應變計畫的必要性
準備各項應變計畫，可使我們面對異常狀況時能從容應變，迅速處理緊迫　工作。

8. 工作優先次序的落實
（1） 切勿因要準時上下班而不顧工作優先次序。
（2） 切勿因要休假而不顧工作優先次序。
（3） 切勿因要處理私事而不顧工作優先次序。
 

張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)  
當員工提出辭呈，主管未必都會予以慰留，只有以下五種類型的員工，值得主管慰留：

1. 績效發展良好的員工，
2. 供不應求的稀少人才，
3. 具備產業關鍵核心能力者，
4. 具備多種專長的多能工，
5. 雖然資淺但有發展潛力、可塑性高的員工。 

＊＊慰留多半不會成功  
值得注意的是，大部分的慰留都不會成功。我在業界二十多年，從來沒有人在提出辭呈之後，被我慰留成功。不是我的功力太差，而是為時已晚。
據我觀察，在國外，員工習慣以提出辭呈，作為與公司談判條件、提升薪資福利的手段，並非真心要離職。
不過在台灣，員工提出辭呈，通常是經過一番長考、所以是「來真的」，甚至都已經收到其他公司的聘書，非辭不可了。因此等主管到看到員工的辭呈，再進行慰留，已經太遲了，通常不會成功。 
因此，主管想要成功地慰留離職員工，有四個重要的程序。
首先，主管與員工「厚植交情」，交情要夠、互動要深入。主管與員工若平時關係疏離，慰留行動百分之百都不會成功。再來的程序是「及早發現」、「清楚原因」、「對症下藥」。
冰凍三尺，絕非一日之寒。員工從離職念頭產生到正式提出辭呈，至少歷經三個月，其間必有蛛絲馬跡可循，主管平時若「厚植交情」，一定可以及早觀察出來。
例如，員工在醞釀離職的期間，通常會出現不尋常的生理反應或症狀，諸如：生病、壓力、鬱悶、敏感、麻木、易怒等等身心俱疲的狀況。員工離職前夕，通常會出現不尋常的行為，諸如：常請短假、大量影印、輕聲細語、抱怨停止、疑神疑鬼、拖拖拉拉等等無心戀棧的狀況。
及早發現之後，主管必須清楚原因，才能夠針對員工離職的原因，找出員工真正的需求，提出對症下藥的慰留方案。 
＊＊及早發現，對症下藥 
員工之所以會離職，主要原因有三：
  1.發展受限─自我實現的需求未獲得滿足
員工覺得在公司裡沒有發揮的舞台，因此想另謀高就。在這一種狀況之下，主管必須找該員工深談，祭出提升工作能力、重新設計工作、工作豐富化、工作擴大化、增加貢獻度、前程發展等等方案，才能留住員工。
  2.管理不當─自尊與社會需求未獲得滿足
當員工感到不受尊重、不被關懷或是努力不被感激時，便很容易因為發現「不值得」，轉而投效其他公司。
有時是主管有專業能力，卻無管理能力，不懂得尊重、關懷、讚美、感激員工；或是不適應組織經營模式、組織文化、管理風格的問題，使員工選擇離去。
管理風格的改變並非一蹴可幾，不過，如果主管或組織若不檢討、改變管理風格，結果往往是留不住人。
3.條件較差─安全與生理需求未獲得滿足 
前面二種離職原因是局部、個人的，但是公司整體的薪資福利若遠低於同業，可能引發全面的員工大逃亡，或是像粽子一樣，整批被挖走。
為此，公司應該針對員工，每年做薪資福利滿意度調查，了解公司提供的薪資福利與業界、員工期許的落差究竟有多少。其中薪資包含：本薪、津貼、獎金、紅利、股票，不見樣樣都要超越業界水準，但是整體薪資必須具備足夠競爭力。 
＊＊慰留最重誠意 
慰留的重點不在話術、技巧，而是誠意，主管願意為員工前程著想的誠意。如此一來，才能成功地慰留員工，同時創造兼具個人發展與組織目標的雙贏局面。
主管如果以雇主角度，對離職員工誘之以利，慰留絕對不會成功。以利留人的手法，將造成公司和員工新去處不斷加碼、競價的狀況，不但結果可能留不住人，就算留住人了，也已經破壞公司內部薪資福利的公平性。
主管應該以員工的好朋友角色，對員工曉之以理、勸之以情、喻之以義、感之以恩，對症下藥以留住員工。
及早發現、對症下藥，當主管盡了一切的努力，員工仍然辭意堅決的話，那就只能祝福員工了，但還是不能忽略、檢討公司令員工離職的真正原因。 
 (張瑞明：echohr@ms46.hinet.net)