張瑞明 Echo Chang｜專業人力資源管理

績效面談技巧

  • 訓練專員與員工比例

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  • 訓練專員與員工比例：
    1. 訓練專員:白領員工─1:500
    2. 訓練專員:藍領員工─1:750-1000
  • 上述比例為一般比例，實質比例必須考量下列因素：
    1. 訓練發展體系的健全程度
    2. 訓練發展體系的 e化程度
    3. 訓練發展人員的專業程度
    4. 員工的同質程度
    5. 員工的分佈地區
    6. 各部門主管對訓練發展的熟練程度

  • 如何選擇定型化訓練課程

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  • 顧問公司所提供的訓練課程通常是企業經營所需要的課程，這些課程都已標準化、定型化，同時版權所有，不得抄襲。
  • 定型化的課程通常具有一定的信度與效度，但不見得就符合每一組織的訓練需求，必須稍加修正。
  • 定型化的課程通常架構龐大，應用起來可能殺雞用牛刀。
  • 定型化的課程通常內容豐富，教學方法活潑，但亦較花時間，一般而言課程長度在兩天以上
  • 由於版權所有，定型化課程相當昂貴，如果預計上課人員眾多，可以考慮經過授權，培訓內部講師。 

    •  

  • 選擇外部訓練場地

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    地點 1.        位於公司附近。
    2.        交通便利，停車方便或者捷運系統可以到達之處。
    教室 1.        大小適中。
    2.        格局方正。
    3.        挑高足夠。
    4.        隔音良好，不易受內部或外部噪音干擾。
    5.        整齊(沒有雜物堆積)、清潔(乾淨、沒有異味)。
    6.        座椅舒適、座位排列能配合互動式教學方法。
    設備 1.        能提供教學所需之各項設備。
    2.        光線充足而且能配合投影機流明數彈性控制照明。
    3.        空調良好，不會時冷時熱或產生噪音。
    設施 1.        能提供報到所需之空間與桌椅。
    2.        能提供講師休息室。
    3.        另有學員休息場所、休閒設施或食宿服務。
    4.        能提供飲水機與茶水服務。
    價格 價格合理(半天四千元以下) 。

     

  • 建構內部訓練教室

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  • 中央活動布幕：大型固定活動布幕，廣度與高度足夠。
  • 懸掛投影機：固定懸掛單槍投影機，投影機流明數為1200以上，而且解析度為1024*768以上。
  • 白板：如果教室夠大，兩側可以留走道，建議在教室兩側裝設固定式白板，以取代移動式白板。
  • 講桌：演講的機會不多，課程的用途較多，講桌不一定需要，大而不當。前方一側擺一張桌子，放置電腦、簡報器、投影筆與茶水、學員名單等等，比較適用。
  • 桌椅：折疊式課桌椅，或可以疊起的椅子。
  • 簽到桌：門口或室內有足夠空間擺簽到桌。
  • 無線手持麥克風 ：無線手持麥克風，至少需要兩支，如果可以每組一支更好，供學員發言或發表小組討論結論之用。
  • 領夾麥克風：容易被干擾，音量不穩定，可靠性不高。
  • 音響與擴音喇叭：有些課程設計包含影片與音樂欣賞，必須準備音源線。
  • 電燈開關（可以關前方橫排的燈光）：如果使用強光型投影機，不關燈學員都可以看得清楚，電燈開關就不重要。

  • 矩陣式組織的目標管理

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    張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
     
    組織常常成立矩陣式的專案團隊，徵召人員參加跨部門的任務編組，以規劃與執行投資方案。矩陣式的組織，一位員工可能在同一期間參加好幾項專案，員工除了向自己部門主管報告之外，還必須向好幾位專案主管報告。如何實施目標管理？

    1. 員工的工作目標可能來自自己部門主管，也可能來自專案主管，工作目標各有其權重，合計100%。
    2. 來自自己部門主管的工作目標，量化或質化都有可能，視工作內容而定；來自專案主管的工作目標，短期質化居多，長期質化轉量化居多。
    3. 部門主管負責跟催與評核由部門向下展開的工作目標，專案主管負責跟催與評核由專案向下展開的工作目標，各司其職。
    4. 因為部門主管負責考績強制分配，部門主管負責整合部門與專案目標達成的績效，決定部門內之績效順序。

  • 實用的人力資源管理指標

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        主講：張瑞明  中華人力資源管理協會
    時間：93年3月25日
    地點：文化大學推廣中心
    紀錄：秘書處  陳立恩 
    前言
        工作目標包含質化目標與量化目標，而後者又較前者具說服力。當人力資源管理者欲設定目標、展現績效，以證明部門價值，其量化指標的尋找與設定將是非常重要的一環。然而，人力資源管理部門在進行各項創新與發展時，是必須運用會計方法，來建立執行人力資源管理指標，才能展現創新變革所帶來的量化效益，來說服CEO和經營團隊。
    本文目的，第一、使人資部門設定量化目標與評估績效，藉以證明人力資源管理部門的價值，第二、協助人力資源管理部門能以量化指標來進行人力資源會計的成本效益評估。簡單來說，就是要讓數據說話（Let date speak），呈現人力資源管理部門為企業所創造的價值。本文欲探討人力資源管理的九項指標，分別是：
    1.    勞動成本指標
    2.    人力資源取得指標
    3.    人力資源維持指標
    4.    人力資源發展指標
    5.    人力資源活性指標
    6.    員工福利指標
    7.    員工關係指標
    8.    總務管理指標
    9.    平衡計分卡—學習成長構面指標
     
    一. 勞動成本指標
        在勞動成本中最常見的指標即是人事費用率（＝人事費用/營業額×100﹪），此一指標代表組織對於人力資源運用的經濟效益，比例越低顯示組織用人越精緻。當組織新進員工較多時，人事費用率勢必提高，因為新進員工正值學習曲線的爬升階段，尚未創造價值，績效也未彰顯；又公司離職率提高，人事費用率亦會提高。當公司正值穩定階段，員工明瞭各項工作事務，此使人事費用率將會持平或降低。第二項指標是勞動分配率（人事費用/附加價值×100﹪），附加價值指的是營業額減去直接成本（如物料的成本、人員的成本等等），該指標較上述人事費用率指標更為精確。第三項指標生產力指標（＝營業額/員工人數），這不是一個好指標，由於現今企業將事業委外，當委外數增加，員工人數自然降低，生產力將大為提升，但實際上企業的成本並無減少；另外是在員工人數不變的情況下，增加員工的工作時數，相對亦提高人事成本，但此一成本無法呈現在生產力指標中。第四項指標是勞動生產力（＝營業額/人事費用×100﹪）。第五項指標是薪資費用佔人事費用的比例，人事費用包含許多項目，例如薪資、獎金、紅利、福利等，該項指標說明公司在給付員工薪資費用之餘，還負擔多少費用讓員工享有福利。第六項指標是直接與間接員工人數比率，HR定義直接員工為生產線上的作業人員或服務業的第一線人員，通常是指藍領員工，而間接員工則意指白領員工。由於台灣產業外移，導致直接員工的比例大幅下降，而兩者比例也逐漸拉大，因此可藉由該指標了解產業外移的情況與企業的經營趨勢。第七項指標是直接、間接員工薪資費用比例，既然人數的比例在變化，薪資費用比例當然也會隨之變化，而且是快速的變化。
    二. 人力資源取得指標
        在人力資源取得指標中，第一項指標是員工人數與素質的分析，此項指標可按下列因素分析：
    1按個別部門人數分析
    2.按職能：以行政、業務、工程、製造區分職能，藉由職能的區分了解公司人力的分布，並以各職能人數的多寡來定位企業功能。
    3.按年資：可區分為以一年、三至五年、五到八年來，藉由區分年資了解公司是否有斷層，而可能產生青黃不接或無可用人才之情況，或因為組織普遍年資資深造成創新與組織變革動力的失去。
    4.按廠區：即按廠區人數的分布
    5.按直接或間接員工分析
    6.按考績：若公司實施強制分配，在結束績效考核後，計算各等第人數分配，可藉此分析了解員工績效的分布情況。
    7.按年齡：從年齡的分布了解公司中是否有斷層的情況。
    8.按學歷：由於台灣工作人口有高學歷化的趨勢，所以新進員工絕大部分都有大學或研究所學歷，在職員工也紛紛回流學校唸書，因此未來員工學歷的上升是可預見的。
    9.按階層：即依基層、中層與高層主管來區分，並了解各階層人數，由此分布可分析該公司是否有「頭大症」（即上層管理階層人數過多，而中基層人數卻逐漸降低）的情況。另外，可按職等來區分，以進行人力盤點，追求組織結構設計的合理化。
    10.按性別：即公司中男女生人數比例，在兩性工作平等法制定後，會逐漸使公司男女生的比例逐漸拉近，但按性別分析仍是參考用，無太大意義。
    為更進一步了解人力資源人數與素質，我們可做下列的趨勢分析：
    1.      年度中月份人力資源人數與素質趨勢分析：若以月份來計算過於頻繁，可改以每季為計算單位。
    2.      年度人力資源人數與素質趨勢分析：即各年度間相互比較，例如九十一年度與九十年度相互比較，了解一年中人數配置與比例的變化情況。
    3.      年度人力資源人數與素質同期比較：即各年度間同期的相互比較，例如九十一年四月三十日與九十年四月三十日兩期。由於人數可能會有季節性的變化，所以藉由各年度季節性的人數差異了解其變化。
    4.      公司人力資源人數與素質和同業平均人力資源人數與素質比較：此趨勢分析是最好的，但同業比較不是比實際人數，而是比較人數所佔百分比例，例如與同業相互比較人資單位人數占各公司總人數百分比為何，以了解我們的人力配置較其他公司高或低，然而這些數據的取得通常是在於薪資或福利調查。
    至於年齡的分析，是別具意義的，以下我們以各年齡分布圖說明之。如下（圖一）線條走勢，表示這公司仍屬成長期，年輕人居多，這是可接受的年齡分布。下（圖二），即年齡越大者人數越多，表示公司已達到穩定期與清算期，這種年齡的分布會造成升遷的瓶頸，因為許多資深員工佔據重要職位，造成升遷管道不暢通，這時候會造成組織創意不足，發展停頓的現象。公司若要暢通升遷管道，招募有創新能力的人員，就必須讓部分資深員工給予優退。下（圖三）則是產生波折的情況，這種公司勢必經過發展、緊縮、再發展的三階段，也就是歷經再生期，這種情況可能產生年齡上的斷層，但仍必須看兩條線的下探到哪裡，如果下探在橫作標之上，即表示各階層中仍有可用之員工，若下探於橫座標以下，則表示該公司已有嚴重的斷層現象。

        人力資源取得的第二項指標是外籍員工人數與比例，在法令允許雇用外籍員工人數內，該指標可讓我們了解目前公司已雇用多少人，尚可雇用多少人。第三項指標是委外、外包或人力派遣的人數比例，我們都了解雇用一個正式員工是非常昂貴的，除了目前的薪水給付，還有以後退休金跟資遣費等遞延給付費用，也因此越來越多公司將非核心的工作以委外、外包或人力派遣的方式來解決人力需求，因此該項指標比例有逐漸升高之趨勢。我們又可從該比例佔原來員工需求的比例來了解公司控制正式員工員額的成果。第四項指標是新進員工的質（以職能或階層劃分）與量（以新進員工人數計算），比較年度間對新進員工的質與量可反映出人力的需求及流動率的大小，當流動率愈大時，量就會愈大，另外也可能因為組織擴編造成新進員工質與量幅度的增加。由於招募一位人才進入公司是不易的，若量很多，而且該職能在勞工市場中是供不應求時，表示人資單位的績效很高。第五項指標是求才所花費時間（從人員增補單批准到報到時間），對於合理的求才時間為何，是依照求才對象的不同而有所不同，若對象是新手級（社會新鮮人）或儲備級(儲備幹部)的人員，其合理時間是兩個月；
    若對象是熟手級的員工其合理時間是三個月。這個合理時間必須是在公司的勞動條件有競爭力的情況下，當公司的勞動條件或公司知名度不高的情況下，可依情況調整延長。
    在求才的時間指標設定後，第六項指標是求才成本的指標【所有求才成本（含直接成本與間接成本）/有效的履歷件數】，其中有效履歷是指經過書面審查後可進入面試階段之履歷件數，無論對方是否接受面試階段。在經過求才成本的計算分析後，我們方可了解何種求才方式是最符合公司的成本與需求。除了使用有效履歷件數分析外，更進一步，我們可使用新進員工報到比率(按階層、按職能)來分析招募成本。由於對於許多年輕人而言，縱使簽下聘書也未必會來報到，所以對於報到比率的提升，有賴於部門主管與人資單位的共同努力。第八項指標是新進員工試用成功的比率（通常以三個月為主），由該比率可研判選才效用與準確性的高低。通常我們可以按部門來分析，若該部門的試用成功比率偏低，可能表示該部門主管的眼光不夠，選才能力較低或選才工具校度不夠。 
    三. 人力資源維持指標
    在人力資源維持指標中，包含離職率、人力耗損指數、留任率及替換成本。
    l           離職率
        離職率的分析包含兩項，第一項是月離職率（＝月離職人數/月平均人數×100﹪），該指標無太大意義，因為每個月都有高低起伏，例如在春節、年終獎金發放過後的二月份有一批離職員工，在年中獎金發放後的七月份亦會有離職潮，而這與公司制度設計亦有關係；第二項指標是年化離職率【（累計離職人數/累計平均人數）×（12（月數）/累計月數）】，該指標越往年底計算越為精確，其月份越多(即樣本越多)所測得準確度越高。為進一步了解離職率的分布，離職率可按下列因素分析：
    1.      按部門：對於員工離職可分為三大主因，分別是發展受限、管理不當、勞動條件太差，若為前兩者因素，即可能發生在特定部門，例如主管不擅長領導統馭，若離職率普遍發生在各部門，及可能是因為公司勞動條件不好。因此，可藉由部門的分析了解員工離職因素。
    2.    按年資：通常新進員工在一年內都可能會離職，因為他尚未被內化為員工，有三年以上年資的員工則較穩定，但是對於七年年資左右的員工，其離職率又會偏高，原因可能在於員工感受到晉升管道狹窄已無發展空間。所以對年資的分析可了解哪一層次的年資是容易離職或不會離職。
    3.      按職稱：例如行政人員較不易離職，因為離職後較不易找到工作，但有些研發人員(如光電研發)在市場中供不應求，則較容易離職。
    4.      按廠區：了解各廠區的離職分布，了解員工是否受到交通不便問題、生活機能的好壞或廠區安全衛生條件等工作環境因素，造成廠區人員的流動。
    5.      按原因：即了解員工為何會離職，其原因可從離職面談中分析了解，並針對原因擬定留才對策。如果是管理問題必須訓練加強主管的領導統馭能力，若是員工發展受限則必須暢通發展管道或建立雙軌發晉升制度，以加強員工發展的各項功能。
    6.      按考績：考績處於中上或最差的人是最容易離職，中上程度的員工認為認為他應該可以更好而對考績有所不滿，考績最差的員工則因為受到上級的壓力被迫走路。
    7.      按年齡：三十歲以下的員工較容易離職，因為其心性不定、有易動的心，或未找到安身立命的工作，又三十四至四十歲的人也是容易離職，因為他們在勞動市場上的價值是較高的，其生涯發展曲線是直線上升的，在四十歲時則到了前程的終點，到了四十五歲以後就不易離職。
    8.      按學歷：學歷高且年紀輕的員工較易離職，他們總認為可以找到更高一等的工作，所以可從學歷來分析離職的員工行為。
    9.      按階層：職等或層級較高的員工由於其薪水與勞動條件較高，離職率自然偏低，而薪水低、年資短或年紀輕的基層員工較容易離職，尤其是生產線的作業員。
    10.  按性別：性別較不易分析離職原因。
    至於對離職的趨勢，離職率可做下列趨勢分析：
    1.      月份離職率趨勢分析
    2.      年度離職率趨勢分析
    3.    年度同期離職率比較：該指標是較具意義的，能了解去年與今年的差異。
    4.    公司離職率與同業平均離職率比較
    l      人力耗損指標
    人力耗損指數（Labor Turnover Index（LTI）；Labor Wastage Index（LWI））（＝在某一期間(年、月)離職人數/在某一期間的平均僱用人數×100﹪）亦為離職率，其計算方式為，例如某一公司年度離職率是10﹪，現在公司有100人，則預測三年後公司為73人在職(100人×90﹪×90﹪×90﹪＝73)，而該指標可按職稱、年資、廠區、部門等因素分析之。
    l      留任率
    留任率(Survival Rate又稱存活率)（＝一定期間後仍在職人數/原僱用人數×100﹪），適用於「同時大批」雇用員工的計算，例如公司大量招募儲備幹部。我們可藉由各部門的留任率來了解各部門主管的領導統馭。
    l      替換成本
    表示一位員工從離職後，到另一位新進員工就任該職缺，期間公司所必須花費的成本。替換成本又包含三層面，分別是離職成本、任用成本、訓練成本。離職成本即為新進員工因不能勝任工作而離職所產生的成本，在離職後要招募新員工補其職缺所花費成本則是任用成本。然而，對於新進員工施以訓練讓他能勝任此工作所需成本則是訓練成本。其中離職成本又包含無心戀棧的成本、工作交接的成本、離職作業的成本、離職給付的成本、工作中斷的成本與加班的成本。

    任用成本內容包含求才成本、選才成本、報到成本或內度晉升轉調成本、導入成本與訓練成本等。
    訓練成本內容除了職前的訓練成本外，為使員工熟練工作內容，必須有工作中發展成本(即工作中一對一的教導)，工作外的發展成本(如教育訓練成本)與自我啟發的成本。

    綜觀上述各項替換成本，研究發現若以一位大學畢業薪水四萬元的工程師，在公司必須就職三年始可獨當一面，但其離職後所產生的替換成本為月薪的十二至十五倍(約五十萬至六十萬)，藉此高替換成本換算讓我們了解公司留才的重要性。雖然替換成本與人資單位績效無直接關係，卻與離職率息息相關，若離職率偏高，其替換成本勢必增加，同時可將單一員工替換成本乘上總離職人數，即可了解總離職成本是多少。
    四. 人力資源發展指標
    第一項指標是年度訓練執行率【預計開課班數（或招訓人數、開課時數等）/實際開課班數（或招訓人數、開課時數等）×100﹪】（※），當公司人力資源發展到制度化、標準化的階段，每年度會根據需求擬定訓練計畫，而年度訓練計畫指標包含：
    1.    總課程班數與各類課程的班數(例如電腦類、管理類、業務類)
    2.    總課程時數與各類課程時數
    3.    總課程的受訓人次數與各類課程的受訓人次數(即總預計招訓多少人數)
    4.    總課程受訓人時數與各類課程受訓人時數
    5.    總課程預算金額與各類課程預算金額
    6.    每受訓人次平均訓練預算金額
    7.    每受訓人時平均訓練預算金額
    8.    每位員工平均訓練次數
    9.    每位員工平均訓練時數
    10.每位員工平均訓練預算金額
    年度訓練計畫執行率是一個很好人力資源發展指標，讓我們了解該年度設計課程的實際執行率為何。
    第二項指標是訓練經費佔營業額比例（※），該比例對於不同年度目標所佔訓練經費的比例也都不一樣，例如當公司改變經營目標進入再生期，員工必須接受轉職訓練，該時期訓練經費就會提高。第三項指標年度訓練經費佔薪資總額比例或年度訓練經費佔人事費用比例（※）。第四項指標是年度員工個人訓練費用（※），這個一個很好的指標，其包含直接員工和間接員工的訓練，由於兩者差距甚大（直接員工訓練經費非常的低，但間接員工訓練費用非常高），計算分析時兩者必須分開。而以下所列各項指標也都需要區分直接員工與間接員工的訓練。
    第五項指標是年度訓練人時數佔工作總人時數比例，由於許多訓練安排在假日和下班時間，致使該指標不具太大意義，除非將訓練時間安排在平常工作時間。
    第六項指標是年度訓練人次數佔工作總人數比例，這個指標亦不是很好，因為其次數計算沒有將受訓時間長短納入考量。第七項指標是年度訓練總時數，該指標與員工人數有很大關係，當員工人數多所受訓時數有會較多，若只看總時數而不看員工人數時，則該指標就不精確。第八項指標是年度訓練總人次，以上指標（第五項至第八項）訓練時數或次數皆包含企業內訓或企業外訓。
    第九項指標是年度員工平均受訓時數（※），該指標包含內訓或外訓時間、上班時間受訓或非上班時間受訓。現在政府所發行公務人員學習護照，其中規定每位公務人員每年需受訓20小時，即意味著年度員工平均受訓時數指標的精神。但由於該項指標缺乏主管受訓時數，因此設計第十項指標年度主管平均受訓時數指標（※），許多企業由於主管受訓時數少，又員工受訓時數不斷增加，而（可能）造成主管與員工間溝通產生問題，也間接加深員工對受訓的挫折。以上所述各項人力資源發展指標中，較好的指標有第一項、第二項、第三項、第四項、第九項與第十項指標（有※註記部份）。 
    五. 人力資源活性指標
        這個部份，我們將要談到組織接班圖（Organization Replacement Chart）、組織活性指標（Organization Vitality Index）與馬克夫鏈（Markov Chain）
    l      組織接班圖（ORC）
    如下圖，其中有隱含許多意義，例如總經理部分，張三為現任人員，李四為繼承人員，其現職為生產經理，又HP為高度潛力(High Potential)，PN為可立即晉升，P(1)為一年內可晉升、P(2-3)二至三年內可晉升，若超過三年才可晉升則屬於NP為不可晉升、NBU則為無繼承人。又如採購部趙經理，由於本身無任何晉升潛力，組織中員工亦無任何接班人與晉升能力，由此可看出該組織人力資源是不佳的。
    l      組織活性指標（OVI）
    其計算方式OVI＝【HP＋PN＋P(1)＋P(2-3)－NP－NBU】÷員工組數，例如A公司中，甲部門人數有10人，10人都是高度潛力，其中又有五人可立即晉升，三人可一年內晉升，二人可於兩至三年內晉升，沒有不可晉升或無人繼承之情況，所以甲部門的組織活性指標為2【＝（10＋5＋3＋2－0－0）÷10＝2】，若乙部門為0、丙部門為-2，則表示該組織活性介於2與-2間，當部門活性越趨近於2，表示現有人員越具晉升潛力，且後繼有人，若組織活性趨近-2，則反之。組織的活性指標適用於各部門管理階層活性的分析，而非整體公司，又該指標與接班具相關性，有接班才有活性指標，但活性愈高的組織其流動率愈高，因此該指標並非愈高愈好。
    l      馬克夫鏈
    假設A公司公工程師分為初級、中級與高級，在2000年的移動人數中，初級工程師中有80﹪留任，20﹪晉升為中級工程師，中級工程師中有90﹪的人留任，10﹪晉升為高級工程師，高級工程師則全部留任，其各級人數加總分別是初級16人、中級22人、高級12人，表示組織中具有向上推擠的力量。該方式適用於前程路徑較明顯的組織，而且是非主管職或專業職的雙軌晉升制度，對於主管部分不適用馬克夫鏈，因為主管職缺取決於組織是否有擴編或主管是否有離職，但非主管部分則取決於員工的年資與績效。另外，馬克夫鏈亦可用職等來進行，例如分級為一級工程師、二級工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師等分類。
     
    六. 員工福利指標
        員工福利指標中第一項指標是福利費用佔人事費用的比例，其中人事費用包含薪資、訓練等費用。第二項指標是福利費用佔薪資費用的比例，福利包含休息休假、保險保障、退休退職以及員工服務四大項目。今日台灣福利費用佔薪資費用比例約為30﹪，但是大陸卻高達60﹪，而美國的福利費用亦非常高，約為50~60﹪（但美國許多福利不是法定福利，而是透過團體協約所制定的福利）。台灣福利費用多花費在勞保、健保與團保，以及退休準備金與職工福利金的提撥，其中又以健保最為大宗。第三項指標是福利委員會費用佔福利費用的比例，亦即福利金的提撥比例。福利委員會的費用來源有兩項，分別是公司與員工個別提撥福利金的加總，公司的提撥是依營業額的0.5‰~1.5‰，員工提撥則是薪水的0.5﹪。第四指標是休假費用佔福利費用的百分比，其休假是指有薪假，包含特別休假、全薪假、半薪假。第五指標是保險費用佔福利費用的比例，第六項指標是退休金與準備金提撥金額佔福利費用的比例，其比例的高低取決於員工的年資、年齡、離職率、薪水成長率與利率，而此比例是可調整的，當退休準備金到相當金額時，經監督委員會同意可降低比例，最低可降到2﹪。第七項指標是員工服務費用佔福利金的比例，員工服務是指提供各項食、衣、住、行、育、樂及醫療等各項服務，第八項指標是團體保險保單的內容及保費多寡。第九項指標是年度尾牙、週年慶（如園遊會、運動會、親子日）等活動預算的多寡，第十項指標是高階主管特別福利項目與成本，例如汽車、司機、高爾夫球等，對此項目在台灣不應該太高，而是給予獎金、紅利或股票，重點在於避免將福利項目特權化，進而造成領導上的困難。第十一項指標是駐外員工的福利和項目與其成本，其中包含保險、休假或緊急醫療等項目。
    七. 員工關係指標
    第一項指標是員工意見調查的滿意度，其調查面向包含公司使命、組織文化、品質政策與品質管理體系、角色界定、創新變革、內部溝通、組織的氛圍、薪資福利、肯定與獎勵、管理風格、團隊合作、訓練發展和工作環境，而每一個面向展開後都會產生許多問題(可形成五至十個問題)，在從每個問題分析員工的滿意度，例如公司有無將文化定義清楚、員工對於公司文化滿不滿意。第二項指標是勞資爭議的次數與嚴重性，勞資爭議指的是員工向勞工局或社會局申訴的次數，而嚴重性是指爭議的劇烈程度或上媒體版面的大小，此一指標能顯示出人資單位對勞動相關法令的了解程度。第三指標是員工問題輔導之次數與嚴重性，員工問題輔導是員工犯小錯誤，尚未達到紀律處分的階段，但必須加以輔導的次數與嚴重性。第四指標是問題員工輔導的次數與嚴重性，員工問題輔導與問題員工處理方式是不同的，員工問題的處理通常是口頭告戒或口頭諮商要求其改善，但問題員工的產生分為兩大類，一為違反工作規則（不守紀律），二是績效不彰排名最後（不能勝任工作）。因此，對於不守紀律的問題員工，處理方式是依工作規則處置，如申誡記過、開除；對於不能勝任的員工則是勸退。第五項指標是員工申訴之件數及規模，許多公司的內部申訴件數都是掛零，這不是好現象，若員工直接向勞工局申訴就非常嚴重。第六指標是員工提案的量與質，該指標與員工對公司忠誠度相關，若員工對公司有高度的忠誠度，則其提案的量與質勢必提高。第七項指標是工會互動的品質，第八是與職工福利委員會互動的次數與品質。最後一項指標是缺勤率（請假率），根據美國文獻分析指出員工缺勤率主要原因是對工作環境的不滿，並非身體不適而請假，因此將員工缺勤率列為員工關係指標之一，若缺勤率過高即可能代表員工關係的不好。 
    八. 總務管理指標
    在總務管理指標中，最主要的兩項衡量要點是服務要快、成本要低，在成本低方面包含：
    1.    廠房、辦公室租金的降低比例
    2.    電費、水電費、瓦斯費、飲用水費降低比例
    3.    電話與網路費用降低比例
    4.    清潔費用降低比例
    5.    廢水處理與廢棄物處理費用降低比例
    6.    保全費用(含機器保全)降低比例
    7.    郵資、快遞費用降低比例
    8.    國內外出差費用降低比例
    9.    衛生用品費用降低比例
    10.茶葉、咖啡、飲料與紙杯費用降低比例
    11.辦公室機電設備維修費用降低比例
    12.辦公室自動化設備租金與維修費用降低比例
    13.辦公家具維修費用降低比例
    在服務快速方面，例如衛生設備在一工作小時內到修、影印機請修在三工作小時內到、修掛號信查詢在一小時內查詢回應等服務。 
    九. 平衡計分卡-組織學習與成長構面
    平衡計分卡包含四個衡量構面，分別是財務、顧客、內部流程與學習成長，而最底層的學習成長構面主要是支持其他三構面目標的達成。學習與成長的促成有三項主要因素，分別是員工、系統與組織校準（Organization Alignment）。對於員工因素，平衡計分卡又提出三項核心量度與三項促成因子，在核心量度方面包含員工延續率(即是人力維持指標)、員工滿意度(即是員工關係指標)、員工生產力(即是勞動成本指標)，其中以員工滿意度為首要量度，但員工滿意度高不代表員工對組織有高度承諾，因此必須有高度的員工延續率（即降低離職率），另外還需要提升員工生產力，也就是提高員工績效（同時亦能降低人事成本）。有了完整的流程與高度的客戶滿意，才能呈現出好的財務結果。在促成因子方面，包含第一、員工技能，代表著人力資源發展指標的提升，第二是科技基礎架構，其包含了企業E化、ERP等，第三是行動力的組織氣候，即為員工關係的發展，從很多角度來看除了科技基礎架構外，平衡計分卡提及的組織與學習成長構面皆涵蓋本文所述的各項指標。
    當組織欲達成目標，人的因素是非常重要的，其中包含組織設計、人力資源作業流程，績效衡量與薪酬制度的設計。一般所言，巨幅變革的利益實現必須等到「人的因素」與「組織策略」校準後方能落實，因此我們以組織策略為起點，根據組織策略設計各項工作流程，並使員工有足夠能力(知識、技能)來運作組織，接下來就是有好的組織設計、人力資源作業流程、績效衡量與薪酬制度的設計，最後方能展現財務成果與顧客滿意，所以組織校準就是將人力資源管理與組織策略兩者對正，使其方向一致，在同一軌跡上運作。我們又如何以平衡計分卡來校正個人的目標：
    1.    個人及次級單位的目標、薪酬和表揚制度完全與營運目標的成果相互結合。
    2.    在管理階層中從上到下推展平衡計分卡。
    3.    向員工傳達並推展平衡計分卡。
    4.    以計分卡為方向校準個人目標，所以個人的工作目標是由上往下展開的，個人的生涯發展是與組織策略目標方向是一致的。
    5.    以團隊為基礎的績效管理。
    6.    連結績效表現與獎勵，創造重視績效的組織文化，促進組織成功的貢獻。
    十. 量化人力資源管理指標的限制
    人力資源管理指標應儘可能加以量化，但如果矯枉過正或小題大作，為量化而投入過多的管理成本去蒐集、整理、分析、計算數據，是不足取的。因此量化仍需要有成本上的考量，而量化最大的效益在於說服老闆取的資源的配置與上級的肯定，才是最大的效益。 
    十一. 人力資源管理其他各項指標
    1. 盈餘生產力【稅前盈餘（以包含加班費增加或委外費用增加－營業外收入）÷員工人數】，上文提到生產力中，許多成本是看不到的，若從盈餘去看生產力則是稅前盈餘除已員工總人數，當生產力上升，而盈餘生產力是下降則表示成本是提高的，再依此分析成本為何提高例。
    2. 薪資貢獻倍數＝營業額 ÷薪資費用，該項指標僅能衡量整個全企業或Business unit。
    3. 員工附加價值＝附加價值 ÷薪資費用，由附加價值已扣除外包費用、人力派遣、加班費等成本，屬直接費用，因此該項指標可呈現內部員工的貢獻價值。
    4. 由於現在越來越重視專業證照，因此在人力資源發展指標中，可以專業證照數的增加率來成現出員工的能力。
    5. 在人力資源取得指標中，以錄取率高低的指標，來分析勞動市場的供需狀態，當供過於求時，錄取率將會提高，反之則下降。
    6. 在人力資源發展指標中，將能力或核心職能分等級，經考試或其他評鑑方式來證明員工能力是否有增加。     
    7. 在人力資源發展指標中，以課程評估成果為指標，該指標藉由五等級量表來
    分析了解，員工對課程內容或講師的滿意度。
    7.    在人力資源發展指標中，可計算內部講師開課時數與培訓人數，了解內部講師的養成率，但這指標只適用於中大型企業。 
    十二. 結語
        人力資源管理指標的量化，其目的除了展現人力資源部門的績效，更重要的是人力資源部門的「自我要求」，也就是藉由數字的呈現來要求自我績效的提升，了解自己在企業中的價值在哪裡？自己的貢獻度為何？

  • 景氣蕭條時期的目標管理與績效評核

    echochang

    中華人力資源管理協會 秘書長 張瑞明
    隨著金融風暴來襲，全球景氣遭受巨大衝擊，企業在獲利不佳的情況下，紛紛採取減薪、休無薪假等作法降低人事成本，造成工作士氣低迷、生產力下滑，此時維有藉由績效管理制度，才能在景氣蕭條時維持員工的績效表現。
    不過，在建立績效管制度前，必需先釐清其與績效考核的差別，許多企業常將這兩者畫上等號，其實是一種錯誤的觀念，績效考核只是一種打考績的行為，對提昇員工績效沒有任何助益，這就好比健康檢查無法改善健康狀況的道理一樣，惟有一個具備公平性的績效管理制度，才能激勵員工向上發展。
    一、 績效管理兩面向
    績效管理制度共有兩面向、三部曲、及兩目的，先就績效管理的兩面向來看，其乃指企業用來考核員工績效的標準，應該兼具結果面與行為面等兩個面向。
    結果面是績效管理中的主要指標，占個人績效表現的比重約為70%~80%，主要考核員工是否達成個人工作目標，至於個人工作目標的設定，則由企業發展策略而來。
    一個完善績效管理制度必需整合經營體系，根據企業的使命或願景，由高層主管描繪出未來3~5年的策略地圖，再依據策略地圖往下展開成工作目標，由中層主管或基層員工來承接，換句話說，員工的個人工作目標應該由上而下層層展開，不能毫無關聯。
    在此要提一下平衡計分卡與目標管理的差異，前者是後者的升級版，BSC適用於高層主管，MBO則適用於中層主管或基層員工，只是目前有很多企業過度曲解BSC的意涵，連基層員工也要使用BSC進行績效評量，反而無法發揮BSC效益。
    至於行為面則屬於次要指標，其比重約為30%~20%，由企業核心價值往下展開成核心職能，考核「行為」的目的在於避免員工為了達到目標而不擇手段，損害公司永續經營的權益。
    二、 績效管理三部曲
    在執行績效管理作業時，必需依據期初設定目標、期中檢討、及期末考評的程序來進行，這就是績效管理的三部曲。
    在期初必需做好兩件事情，設定工作目標與說明職能行為，如同前文所述，工作目標必需由上而下層層展開，因此，主管的工作目標往下展開成工作計劃後，就會變成部屬的工作目標。
    接下來則進入期中檢討階段後，通常每月進行一次檢討作業，透過定期檢討來縮短員工和主管在績效認知上的差距，許多企業常常略過定期檢討的程序，直到年終績效面談時，員工和主管才發現彼此在績效認知上有極大的落差，這是一種錯誤的做法，畢竟年終績效面談的目的，是為了設定下一個年度的工作目標，不是用來縮短認知差距。
    到了期末考評階段，直屬主管是最有資格評核員工績效的人，因其最熟悉員工的工作內容、工作行為與工作結果，除了直屬主管外，還有誰能夠協助績效評核作業？答案就是員工本人，對直屬主管而言，員工自我評核具有高度的參考價值，至於平行同事，除非工作相依性很高、互動頻繁，否則沒有相互評核的必要性，企業切莫落入360度迷思中，誤以為越多人進行績效考評，考績就會越正確。
    三、 績效管理兩目的
    最後談到績效管理的兩大目的，一是為了員工個人發展，二是為了人力資源決策，因為：績效=能力x意願，透過員工個人發展計劃來提升能力，配合以績效為基準的人力資源決策，例如：調薪、獎金制度……等，強化員工達成組織目標的意願，惟有當員工同時具備達成組織目標的能力與意願時，才能夠提升績效。
    因此，在完成績效評核及強制分配作業後，主管必需根據員工的目前能力及未來潛力，將在職員工區分類，並據此設定不同的員工發展目標，包括前程管理、績效維持、績效改善、及績效輔導，之後主管在績效面談時，才能與員工就未來一年的發展計劃達成協議，透過OJT、SD、OFFJT等訓練方式，才能縮小員工在達成組織目標上的能力缺口。

  • 掌握7S 步步為營

    echochang

    新手主管要順利建構新團隊，中華人力資源管理協會秘書長張瑞明指出，需掌握「7S」向度。
    一是訂策略（strategic），新官上任需明確把個人願景與部門夥伴共享，清楚指出部門未來二、三年發展方向，與夥伴共訂戰略，以有效執行目標。
    二是架組織（structure），結合策略設計工作範疇。三是布人力（staff），因應策略改變，職位是否需重新大風吹調整。四是建修系統（system），針對新目標，改善流程、建立新系統。
    張瑞明說，前四項屬於顯性的「S」法則，另三項隱藏在組織冰山下。一是共享價值（share value），主管需與部門夥伴溝通，自己注重創新變革、誠信正直的經營理念，就是常與員工對話心中看法，點滴塑造組織文化。
    二是領導風格（style），新官上任要主動讓團隊了解個人領導風格，但別急著改變他們想法與做法。如員工墨守成規，但新官注重創新，對話時別否認他們看法，但分享觀念，讓部屬一步步產生信任感。
    三是培養員工的技能（skill），張瑞明說，主管需適時給予員工機會發揮，養成他們的技能。
    【2009-04-30/經濟日報/D1版/管理稅務】【林婉翎】

  • 員工旅遊─最佳犒賞

    echochang

    員工旅遊 最佳犒賞
    【經濟日報╱林婉翎）】 2009.06.09 04:11 am

    中華人資管理協會秘書長張瑞明指出，公司協助舉辦員工旅遊，不單只是落實員工福利，還有士氣激勵與團隊建構等多重功能。
    曾任西門子人資處長的張瑞明說，70年代初期，台灣經濟剛起飛，員工期盼公司給予實際禮品如餐具等，作為好業績的犒賞；但從70年代開始，社會開始重視觀光活動，員工旅遊也開始盛行。 
    員工出遊，有助抒發壓力，心情輕鬆也可提振士氣，資方更可透過旅遊促進團隊建構。他認為，這也是促進跨部門溝通與了解，最好的機會。參觀景點，大家輕鬆聊天，卸下心房，晚上時促膝長談，增進了夥伴間感情，為將來跨部門合作，奠下好默契。 
    他提醒：「員工旅遊不是大部隊作戰，而是小部隊打仗。」出團最好分散景點與時間，以分散風險，萬一發生意外事故時，避免公司重要領導一次陣亡。 
    張瑞明認為，即使經費拮据，員工旅遊仍不可少。他觀察到，有個公司利用端午節組團，到東南亞等地短期旅行，不景氣仍不忘讓員工有時間可放鬆。用馬斯洛需求層次理論來看，這是滿足員工的社會需求，即使外在環境動盪，公司仍不忘對員工展現關懷，會讓員工對組織有更高歸屬感與認同，願意共體時艱，努力工作，對團隊助益高。 
    【2009/06/09 經濟日報】

  • 人力盤點調整組織體質

    echochang

    張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
    經濟不景氣，企業除了進行人力精簡之外，也思考下一步應該做什麼？組織變革是不少企業共同的答案。
    中華人資協會秘書長張瑞明表示，愈早完成組織變革的企業，就能以整頓過的新陣容，迎接挑戰，甚至立即衝剌可望復甦的市場。 
    人力資源部門在這一波組織變革中，將扮演重要的角色。最近，不少企業的人資部門動了起來，重新檢討組織架構及人員配置。 
    張瑞明說，承平時期，很多部門都以太忙為由，不太理會人資部門建議的人員調整及訓練計畫，現在不景氣，各部門都有危機意識，正是企業調整組織和人力重新配置的最佳時機。 
    人才培訓，也是企業面對不景氣不可忽視的工作。根據產業學院調查，在景氣衰退下，仍有五成以上科技公司表示教育訓練預算不會縮減。 
    張瑞明指出，人力精簡只能是企業節省成本考量下的治標工作，要治本，必須偏重在策略創新、公司體質調整以及人才儲備。 
    人資部門此時對公司的貢獻，在於協助做好變革管理，以及因應業務發展方向改變、組織調整進行人力重新配置，才有足夠的優秀人力執行新策略。 
    另外，要協助員工適應變革，推動工作流程合理化，同時做好教育訓練，才能順利推動新策略。 
    工研院產業學院執行長王鳳奎指出，在企業資源縮減的情況下，會特別需要能夠迅速將概念轉化為實質收益的人才，因此具備洞悉客戶需求，透過產業情勢找到商機，確實訂定目標、追蹤工作進度、確保目標達成並創造效益的關鍵人才，更顯重要。 
    他表示，在訓練預算有限之下，應先界定誰是影響公司下一步發展的關鍵人才，評量關鍵人才的能力是否足以面對下一步成長的需求，再提供培育發展計畫。 
    張瑞明說，組織變革時須進行人力盤點，了解現在有多少人力資源、因應未來發展需再補強哪些人才？進行盤點時，應同時考量人才的量及質，不能只就人力成本的角度來評估。 
    企業做好人力精簡和人力盤點工作後，應協助留任員工補強欠缺的能力，才能讓員工及公司更具競爭力。 
    張瑞明指出，危機就是轉機，企業應該有正面心態，所謂「打斷手骨顛倒勇」， 與其哀嘆景氣不佳，不如打起精神，趁機調整體質，並重新思考及擬定創新策略，為未來的發展奠定良好的基礎。 
    他強調，今年對企業來說，是關鍵的一年，能夠處理好危機，並制定及確實執行創新策略的企業，才能在下一波景氣復甦時勝出。 
    【2009-03-19/經濟日報/D2版/經營管理】【黃玉珍】