首先討論員工人數與HR專業人員人數比例：
員工人數250以下：每百位員工配置HR專業人員1.5人
員工人數250-499：每百位員工配置HR專業人員1.2人
員工人數500-999：每百位員工配置HR專業人員0.9人
員工人數1000-2499：每百位員工配置HR專業人員0.7人
員工人數2500以上：每百位員工配置HR專業人員0.55人
台灣的中型企業(員工人數500左右)大致是每百位員工配置HR專業人員1.0人(負責純粹HR工作，不包括總務)，這種估計是根據經驗法則得知，但是也符合科學原則，可以用規模經濟來解釋HR人數比例隨著員工人數增加而遞減。
依照上述配置法則，一個1000人的企業，估計要配置HR人員總共8-9人，其中包括：

1. HR主管1人
2. 招聘任用專員2人
3. 薪資福利專員2-3人
4. 訓練發展專員2人
5. 員工關係專員1人

訓練發展專員的工作包括：

1. 傳統的訓練發展：程發展、員工發展、工作中發展、工作外發展、訓練體系、訓練計畫、自我啟發、前程路徑、升遷制度等。 
2. 策略的訓練發展：職能管理、知識管理、經營團隊的培育、接班人計劃等。

 
中華人力資源管理協會秘書長  張瑞明
 
「基業長青」一書點出企業文化的精髓，「基業長青」強調高瞻遠矚的公司之所以能夠永續經營，主要是因為他們的員工具備方向一致的核心價值與核心職能，也就是有明顯的企業文化。的確，技術掛帥、業務掛帥可以讓一家公司輝煌一時，但是不見得可以讓公司永續經營。不重視企業文化的緣故，使「眼見他高樓起，眼見他高樓垮」的悲劇層出不窮。
 
企業文化讓擁有相似核心價值的人凝聚在一起，有共同的語言，一致性的行為及思考模式，養成共同信念。如果企業文化不明顯，員工的想法與作法，方向可能都不太一致，沒有共同的思維模式與行為規範，彼此之間不斷碰撞，虛耗資源而未能達成目標、執行策略，當然也就無法實現願景、完成使命。透過核心價值與核心職能的要求，使員工想法與作法的方向一致，可以塑造與使命、願景對準、且能促成策略執行與目標達成的企業文化。
 
 
 
 

決定核心價值與核心職能的原則：
1.        核心價值與核心職能必須『與使命、願景對準，能促成策略、目標達成』。
2.        核心價值與核心職能不宜多，三至五個即可，否則會模糊焦點，也就是說模糊企業文化。
3.        核心價值與核心職能的內涵必須互相獨立，也就是說不能重疊。
4.        當企業的策略、目標改變，核心價值與核心職能就會隨之改變。
5.        新的核心價值與核心職能出現時，並不表示揚棄舊的核心價值與核心職能，只是這個階段企業特別強調新的核心價值與核心職能而已。
 
企業創立者的個人價值與規範往往就是企業文化的基礎，主導著企業文化，因為：
1.        創立者的個人價值與規範影響企業的價值與規範，也就是影響企核心價值與核心職能（上行下效）。
2.        創立者雇用具有類似價值與規範，也就是與企業核心價值與核心職能相容的員工，尤其是經營團隊（志同道合）。
 
執行長與企業創立者的價值對準：
1        若創立者自己親自領導經營團隊，企業文化比較容易塑造以及形成。若創立者委任一位執行長（CEO）領導經營團隊，而且授權足夠，企業文化也比較容易塑造以及形成。
2        若創立者委任一位執行長（CEO）領導經營團隊，但是授權不足，企業文化塑造比較困難：
2.1       CEO無法自己甄選、雇用經營團隊的成員。
2.2       CEO無法自己決定企業的經營策略與目標。
 
企業文化百家爭鳴，無法以好、壞二分。受人景仰又能永續經營的企業，其所提供的工作環境並非絕對舒適，但是對那些心中充份瞭解、真心虔信、願意順從，而且很適應這個企業文化的員工而言，這個企業才是絕佳的工作場所。
 
如何讓員工願意順從企業文化：
1        工作規範：以企業文化為工作規範之內容。
2        招募甄選：以企業文化為員工甄選的標準。
3        績效評核：以企業文化為績效評核的向度。
4        學習發展：以企業文化為學習發展的內容。
5        晉等晉升：以企業文化為晉等晉升的標準。
6        人力盤點：以企業文化為人力盤點的取捨。
7        獎酬管理：以企業文化為獎酬給付的根據。
8        紀律管理：以企業文化為執行獎懲的根據。
 
強勢的企業文化就像宗教一樣，有助於實現企業的願景與使命：因為這種文化會創造一種〝菁英組織〞的優越感，以及自信〝幾乎什麼任務都能完成〞的意識。所以強勢的企業文化往往可以驅動組織提升整體績效，達到目標。
 

主講︱張瑞明（中華人力資源管理協會常務顧問、聚芳管理顧問公司執行長）
美國杜蘭大學企管研究所碩士，曾任人資協會理事長、台灣吉悌電信（Siemens）人力資源資深處長；台灣美國無線電（RCA）薪資暨福利經理等。
整理／張詩芸
2009年10月Cheers雜誌
無論是收到紅白帖而考慮怎麼包，或自己要發帖子，對上班族都是一種微妙的「考驗」。所謂考驗，指的就是人脈。要發給哪些人帖子？如果收到帖子要包多少？這些大家心中的疑問，都是源自於對人脈或人際關係的檢視和維護。
以發帖子為例，一般依循的大原則，先是「看交情」：什麼人願意關心你、和你同喜同悲？再來是「講公平」：自己部門裡就算有些人交情不夠，但不給帖子，卻會折了他的面子；這時，就必須以「不要造成人脈上的破洞」來公平考量。
如果放到「管理」面向來看，處理就要更細膩。
是交際也是管理，主管不能大意
以下對上來說，給帖子一般是給到直屬主管，至於別的部門主管、或是更上級的老闆，就看交情了。有些人覺得「轟炸」主管似乎不好意思，但我認為，主管對員工的紅白帖做出適度回應，是管理上必要的動作。也因此，許多公司都會給予主管紅白帖的補助。
藉由紅白包及親自到場，主管表達的不只個人關懷，更代表公司致意。無論是喜慶或喪禮，家屬都會看：公司什麼層級的人會到？甚至層級越高的人到，表示這個員工越受肯定；以馬斯洛的需求理論來說，這同時滿足了員工的自尊和社會需求。所以，主管對這種「需求」忽視不得，再忙都要親自出席，表達公司對員工的關懷和肯定。包的禮數和金額，也應該比一般人大。
但若是下對上，千萬不能包太大。如果平常彼此互動密切，比一般行情多包幾百是符合期待，更多的話，除了可能落入外人「拍馬屁」的疑慮，也會給主管造成心理壓力。
所謂的一般行情，有交情的喜帖就是2,000元起跳， 然後2,200、2,600、3,600元， 或交情深厚到6,000、上萬元都有；普通同事的話，則是1,200～1,600元。有時也要看宴客場地來考量，攜伴參加再加1、2,000元。但一般來說，包600～1,200元是不會出席喜宴的，這點禮數要注意。滿月也是包偶數，約600、800、1,200元不等。喪帖則是單數，一般是1,100元，親近者2,100元，不需要包得太大。有些辦公室會有共同的行情和慣例，可多向資深或熱心同事打聽。
人脈和交情，不是決定在數字
但也不要陷入「包越多、交情越好」的迷思。禮數包太大，將來人家還你也會傷腦筋。年輕人不要用金錢來證明友情很好，比一般行情多個1、2,000元就恰到好處。因為人的交情不是建立在錢的基礎上，而是真心的關懷。
與其包很大的禮，不如「早點到、晚點走」。婚禮早點到場，去休息室跟新人祝賀一下，表達誠摯的祝福；會後晚點走，感謝他邀請了你。真心分享別人的喜悅，發自內心去關懷朋友或同事所遭遇的困難。譬如公祭，你匆匆忙忙去鞠個躬就回來，不如早點到去慰問他，多聊幾句話，「這段日子你一定很辛苦，請多保重。」有機會多講幾句，或者在之前、之後以電話、信件等方式表達慰問或祝福，比用錢加碼證明彼此的交情，重要太多了。現在大家手頭也不是很寬裕，不需要用錢來「定輸贏」。「花錢解決」的心態，反而是最廉價的表示。
同樣的道理，剛到職場的新人，通常交情和口袋也不深，不發帖子給他也是一種體貼，但一定要跟他先講清楚：「啊，真不好意思給你帖子，因為考量到可能會增加你經濟的負擔，希望你多多包涵。」對新人來講，選擇權就變多了，但如果選擇不出席，也記得要藉由言語、文字或小禮物表達祝福。
最後，以我個人經驗來說，其實都不太記得別人到底包多少給我，但我不會忘記那些很真心、誠摯對我表達關懷的人；但若無法收到所預期、需要的關懷，也不能強求，因此，不如以這樣的角度來看待紅白包的處理。無論你的個性再木訥、社會經驗再資淺，都不能以此做為藉口。多付出、多關懷，才能有良好的人際關係。
 
寄發紅帖基本原則(有人說是教育部禮儀司頒布)

朋友：至少需有半年以上的交情，平日也多有聯繫者。(看到沒有)
同學：在校時就常有聯繫，經常交談﹔畢業後，最近半年裡還三不五時有聯繫者。
同事：到職半年以上，交情不錯的同事可以單獨發給﹔其餘同部門或同組同事共同發給一張即可。到職未滿半年，只發給自己部門一張就好。至於昔日舊公司的老同事，也是以最近三個月～半年內還有聯繫者為準﹔即使先前交情再好，超過一年以上疏於聯絡者，就需要慎重考慮囉
親戚：通常會由家長發落吧！要不，主要是發給近親的長輩即可。
＠喜宴禮金官方標準版……
相對的，參加喜宴的禮金要如何準備呢？
半生不熟、或根本就不熟，以及不打算出席的：勉強包個1000元意思意思吧。
三分熟的交情：就以1200元公定價搞定。
五分熟的交情：大約是可以一起吃飯逛街的夥伴，那就可以升級到1600元。另外，如果你還分到新娘的喜餅，那就不好再少於這個數字喔。
七分熟的交情：已經是可以交換一些心事、倒些垃圾的朋友了，短時間內也還會有密切聯絡的話，不漲到2000元就不好意思囉！
十分熟的交情：比一般同事、朋友還談的來，平日相交已有推心置腹感覺的話，奉獻個2600元應該是不會心疼的。
親密的姊妹淘、兄弟情：這種人生難得幾回有、熟透了的親密感，當然值得包到3600元來共襄盛舉，也心甘情願啦！
親姊妹、親兄弟：血濃於水、不容取代的手足情深，自然是從6000元以上起跳嘛！至於要再往上添到7200元、8000元、8800元、9600元、12000元……那就全憑各人本事了。
總而言之，喜帖、禮金，這種中國人特有的禮俗既然是避免不掉，還是要多考慮一下所謂禮尚往來的藝術，現在有來、將來有往，才不至於在授與受之間，造成雙方心裡有那麼一點點不爽！

 
中華人力資源管理協會常務顧問 張瑞明
 
前言：
身為部門主管，為了有效運用人才，我該如何透過職能盤點，了解員工是否在合適的位置上，以及員工還需要補足哪些職能，來提升部門績效？
 
主文：
許多主管都知道「人」是企業最重要的資產，然而在日復一日，一個接著一個的忙碌工作中，卻少有時間能沈澱下來，了解員工是否在適合的職位上？是否具備職位所需的能力？是否能夠達成職位的工作目標？讓人力資源的應用發揮最大經濟效益。
 
尤其在現今大環境快速變遷的情況下，為了因應這些改變，許多公司發展了新的策略方向，一些原有職位的能力需求也跟著不一樣了。職能盤點就是一個可以協助主管確認，員工是否具備這個職位所需能力的方法。
 
簡單來說，職能就是一個職位需要具備的能力，職能盤點就是比對員工具備的能力和這個職位需要的能力之間的契合度。公司還可進一步運用職能盤點的結果，規劃公司的人力資源管理，諸如以訓練發展協助員工提升績效、找出未來的接班人，或是進行員工職位調動等。
 
職能盤點四步驟
目前有許多顧問公司推出一些職能盤點的評鑑工具，但大多十分精緻昂貴，必須耗費許多人力和時間。事實上，員工的績效其實就是「目標的達成」，績效沒有展現出來，通常代表了員工所具備的職能沒有滿足該職位的需要，畢竟，考績的優劣與職能是息息相關的。
 
因此，我們建議公司可以在績效評估時，一併進行這個部分，根據員工考績的優劣，進一步盤點員工是否具備職位所需要的職能。根據我們的經驗，使用那些昂貴工具去盤點員工的職能，與用考績去盤點職能，所得到的結論其實差異不大。下列為職能盤點的四個步驟：
 
■步驟一：以年度策略和目標為依據，設計組織與職位。進行職能盤點前，主管應以企業的年度策略和目標為依據，思考到底公司或部門應該如何設計組織與職位。舉例來說，如果公司今年策略計畫拓展海外據點，可能因而產生新的海外職位需求，會需要具有跨文化管理、外語等相關職能的員工。
 
■步驟二：訂出各職位的職責與職能。主管透過職位分析，了解完成職位必備職責的條件有哪些，以及績效好和績效不好的員工之間，其中的關鍵差異有哪些，進而訂出各職位的標準職能。
 
如果公司內已有完整的職位說明書，是能用來作為設定標準職能的最佳參考素材。通常職位說明書裡會寫明該職位的職責、目標，以及達成目標所需要的能力是什麼，並且往下展開這些目標的關鍵績效指標。如果公司有這樣完整的資料，就可以做為類似檢查表的工具，在下個步驟裡，檢核員工可能欠缺的職能。
 
此外，如果是新增加的職能需求，例如公司本身是製造業，今年的策略是希望透過加強服務來拉開與競爭者的距離，那麼主管在各個可能與客戶接觸的職位，就必須加上諸如客戶服務等軟性職能。
 
■步驟三：找出員工的職能缺口。一般來說，「職能」可分為兩種，一種是硬性職能，另一種是軟性職能。硬性職能就像是冰山的上方，是容易看得見的部分，即一個人從事工作所需要的專業知識和技能，也是比較容易去確認和培養的部分；軟性職能就像是冰山的下方，是屬於態度面的職能，例如主動積極、誠信正直、團隊合作等特質，是主管比較不容易探知的部分，通常需要長時間近距離地觀察，才能確認這個員工是不是具有這些軟性職能。
 
主管必須找出員工的職能缺口，確定這位員工究竟是硬性還是軟性職能沒有到位？例如，業務人員的「客戶滿意度」目標沒有達成，主管要了解客戶大都抱怨哪些問題，可能有品質、交期、定價或服務等問題。從業務人員這個職位來看，如果是產品品質問題，可能不是他可以決定的；如果是交期問題，或許是業務人員可以跟催控制的；假如是服務問題，那就跟業務員本身有很大的關連，就是客戶服務這項軟性職能沒有到位，因為這是業務員可以控制的部分。
 
■步驟四：協助員工補足職能缺口。在完成職能盤點後，主管應向員工說明，他有哪些職能需要再提升，以及主管將以什麼樣的方法協助員工提升職能，可能是由主管或資深員工教導、訓練或是鼓勵員工自我學習。
 
根據我們的經驗，縮小員工能力缺口最有效的方法，往往是透過主管或資深員工的教導，或是員工透過自我學習，例如閱讀、上網和人脈學習的方式，取得他達到目標所需要的知識和技能。我們也曾經歸納出，對於員工的能力養成，「教導」的貢獻超過八○％，訓練大概只有貢獻一○％左右。教導指的就是主管在員工工作中進行教學，讓員工從做中學習；訓練就是讓員工去上一些課程。所以，如果主管能夠透過教導，協助員工把職能缺口補足，並鼓勵員工自我學習，將有助於員工和部門的績效提升。
 
避免主觀意識造成誤判根因
進行職能盤點時，最容易碰到的問題，莫過於主管的主觀判斷，導致公司投入許多成本，卻沒有獲得實際的效益。例如，曾有主管在進行職能盤點時，他的刻板印象裡總覺得某位員工做事不夠積極，因此認定某專案的完成時間整整延宕一個月，勢必與該員工做事缺乏效率有關，認為員工應該加強專案管理和時間管理的能力。但實際上當我們進一步探究其中原因，發現其實根本問題在於組織內的跨部門溝通協調出現問題。
 
因此主管在分析職能缺口時，應儘量保持客觀，多傾聽並蒐集資訊，避免主觀造成的根因誤判。
 
事前溝通不可少
在進行職能盤點前，主管必須先釐清，到底希望透過職能盤點達到什麼樣的目標。公司應把職能盤點視為協助員工成長、提升績效的工具，並避免讓職能盤點淪為裁員的工具。
 
因為對於員工而言，進行職能盤點其實是十分敏感的。員工很容易就從負面的角度思考，認為公司是不是想要藉此裁掉不適任的員工，如此一來，職能盤點就不容易成功。當主管與員工談的時候，員工也會有所顧忌，認為主管不是為了他考量，他給予的訊息就會有所扭曲。
 
比如在職能盤點時，主管必須讓員工填寫許多量表和進行面談，如果員工覺得主管做職能盤點是要拿來做其他用途，而不是要用來發展他的能力，幫助他提升績效。他可能在填寫心理測驗時，刻意填寫符合這個職位職能的方向，導致員工填寫出來的結果，雖然十分符合這個職位所需的職能傾向，卻沒有反應出他內心的真實狀態。
 
所以，主管要在事前清楚地向員工說明職能盤點的目的，讓員工明白這是為了協助他提升績效，進而提升組織績效。當然主管在行為上必須言行一致並前後一貫，員工才會願意交心，願意讓主管看到他的缺點。反之，如果公司大張旗鼓地做完職能盤點，員工卻發現有同事因此被裁員了，就會對這項計畫產生負面感覺。
 
總的來說，主管在進行職能盤點時，除了事前充分與員工溝通，並透過績效評估的時刻順勢進行，更重要的是，事後要提供員工具體的個人發展計畫並輔以教導，才能有效達到協助員工成長，並提升績效的目標。
 
顧問小叮嚀
□職能盤點前是否與員工充分溝通盤點的目的，以及希望達到的目標？
□是否以年度目標和策略為依據，設計組織與職位，進而訂出各職位的標準職能？
□是否透過績效評估的時刻，順勢進行職能盤點？
□是否以客觀的角度，分析員工沒有達到目標的原因？找出員工的職能缺口。
□為了避免誤判根因，是否進一步與員工進行訪談？
□在完成職能盤點後，是否對員工提出進一步的教導或訓練計畫？
□對於員工需要加強的職能，主管是否提供教導和協助？

本文節錄自 人力盤點/ 作者：中華人資協會常務顧問 張瑞明 
在現代社會競爭激烈，強敵環伺的環境之下，如何成功控制人力資源成本已然成為二十一世紀企業管理的新顯學。尤其台灣進入資訊社會之後，掌握人力資源管理的訣竅更加明顯地可以省去極多時間、人力與物力成本，使企業與組織的運作是辦公唄。其中，人力盤點正是有效節制人力資源成本、整合人力資源，使工作與人力親密無間地相互配合的關鍵步驟。因為如此，人力盤點正是企業體質徹底革新的不二法門，它可以有效滌淨組織中原有的沉痾，諸如各種未臻合理化的組織設計、工作設計與人員配置，使效率提升到最高。
 人力盤點是基於一種假設：目前的組織、工作與人員三者之間「尚未」達到最佳契合的狀態。為了達到最佳契合的狀態，有必要以概念上虛擬之方式，將工作與人員分離，各自形成一個集合，再進行盤點。接著，比對目前人員所具備的能力與未來工作所需要的能力之間的契合度，將人員重新安置，最終目標是組織都是精壯的組織，工作都是必要的工作，人員都是適合的人員。
 由上而下
 人力盤點展開的順序大致應依循「由上而下」的守則。亦即：
1.     完成高層的組織設計與高層主管配置的合理化之後，由未來的高層主管執行中層主管的人力盤點。
 2.     完成中層的組織設計與中層主管配置的合理化之後，由未來的中層主管執行基層主管的人力盤點。
3.     完成基層的組織設計與基層主管配置的合理化之後，由未來的基層主管執行一般員工的人力盤點。
 但值得注意的是，儘管理論上人力盤點由上而下展開才是正確的程序，但實際運作中卻很少能夠服膺此一規則。就經驗而言，高層主管與中層主管(理級主管)較少成為第一波的人力盤點目標，多半是針對基層主管的層級開始進行盤點。

 
 合理化的種類
 人力盤點根據展開層級的不同，牽涉不同的合理化種類。針對高層主管、中層主管與基層主管展開的人力盤點，乃是屬於組織設計合理化與主管配置合理化；針對一般員工所進行的人力盤點，屬於工作設計合理化與人員配置合理化。這只是一個概念與定義上的分類。同理，主管層級的工作設計合理化，就是組織設計合理化，而主管層級的人員配置合理化，就是主管配置合理化。 

 
 
 
 
 
 
 
主管同樣也應該建立工作說明書，唯一的差別只是主管的工作說明書承載的是組織設計合理化的結果，而員工的工作說明書則承載工作設計合理化的結果。主管也應該符合七項能力。
 各種展開模式
人力盤點的展開模式可大致分為順向展開、同步展開與逆向展開三種。同步展開是最常見的情形。
所謂的順向展開，就是依循保守漸進的模式，先進行組織設計合理化，後進行工作設計合理化，由上而下層層展開。此一模式最符合學理上的要求，風險也最小。而同步展開則意味著組織設計合理化與工作設計合理化同步進行，同時調整組織也調整工作。這是最節省時間的一種模式，同時合理化程度亦最高。最後一項模式稱為逆向展開，顧名思義便是先進行工作設計合理化，而後逐步由下而上將工作群組化並形成部門，已完成組織設計合理化。這應該列為最後考慮的選項，在最不得已時方才考慮進行，此一模式本身風險中等，但缺點是會犧牲合理化的程度。

 有時候人力盤點時會遇到必須妥協的部份，譬如主管要求某個員工不能動、或者某一職位不能改變，若除了這個之外都可以按照盤點結果更動，建議可以適度讓步。對於理想的部份妥協，可以換取整體的成功。

張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)

這些年來，台灣企業瀰漫一股「接班人」焦慮，上一代創業者逐漸步入退休年齡、面臨交棒關卡；隨著企業多元化、國際化、集團化，有越來越多中高層職缺，急著尋覓適當接班人選。

不管是「補缺」或「增缺」，身處變化莫測的時代，企業不能只抱著補破洞的心態，應該積極制定接班計畫，邁向永續經營。但是本土企業大多抱著且戰且走的心態、缺乏長期的接班規劃，外商企業的成功模式背後、往往建立於龐大的跨國資源，本土企業真的難以望其項背。如何在外商經驗和本土企業之間，尋找一條可行的路，打造一套本土企業適用的接班模式是當務之急。

談起「接班人」概念，台灣仍舊停留在執行長或最高領導人層次，其實真正的接班計畫，必須涵蓋高層與中層主管等重要職位，尤其一些層級較低、卻是攸關成敗的職位，更是不可或缺。

根據策略管理和組織變革的需求，擬定重要職位接班人名單，才能確保組織永經營。「接班名單」絕非憑空而降、也不能由執行長或最高領導人主觀擬定，首先要根據企業的使命和遠景、定出未來三到五年的策略和組織模式，從而勾勒未來領導人必備的「領導能力」，才能透過內部人才比對，依序列出能夠勝任未來領導職責的候選人名單。
 
常犯的迷思是，許多公司設定主管能力需求時，往往是從現有的組織型態著手，卻忽略接班人選的計畫是指向未來需求，必須跳升到策略層次，遠眺未來三到五年的策略方向和組織形式，才能擬定真正的主管人才需求。

相對地，若是過度高估主管人才需求，也會引發大麻煩。人力資源重量級學者、美國華頓商學院教授卡裴利（Peter Cappelli）曾經表示，預設接班人選完全是「市場」議題，必須重視需求和供給的關係，過度高估目標、發展太多的人才，卻缺乏位置提供他發揮，這些人就變成「庫存」，導致人才紛紛離去。

尤其在忠誠度低落、大環境不確定的時代，企業要設法降低教育訓練成本、不要做太長期的預測，否則就會淪為「訓練中心」，喪失培養人才的目的。卡裴利表示，現代的人才是流動的，其中包含許多的不可預測性，企業不要逕自防堵，而要能引導水流方向，把人力資源重心放在管理流動的不可預測性。
 
領導能力的界定也是一門學問，除了「硬性」的專業能力外，還包括人際能力與概念能力等「軟性能力」，後者更是影響接班成功與否的決戰關卡。所謂概念能力包括下列能力：一、分析及診斷情境，二、區別 “因” 與 “果”，三、瞭解情境的複雜程度，四、降低情境的複雜程度，五、尋求因應情境的對策 (行動方案)，六、選擇最佳的行動方案。
 
鴻海集團最近首度大舉徵求中高階主管，本年四月份公開招募總裁幕僚群，以「出將入相」為題，強調將由董事長郭台銘親自傳承；鴻海表示：「人數無上限，重點是要找人才。」鴻海針對總裁幕僚群這項徵才活動，共訂八項資格，包括：一、具備專業資歷，二、有開創事業能力，具備強烈的成就動機，三、有帶領企業成長的成功經驗，四、有思想、有膽識、肯負責，五、要具有長遠利益，能與團隊合作達成任務，六、擁有高度彈性及抗壓性，七、具備國際視野，八、有意願、肯吃若耐勞、細心學習。這八項資格就以概念能力居多。
 
確認未來的領導人才需求後，緊接進行領導能力供給與需求的比對，評鑑內部員工的能力，是否契合未來的人才需求？才能掌握企業接班狀況，到底多少人能即刻上任、多少人還需要時間磨練、供需兩端的落差又有多大？
 
需求端是未來組織需要的管理職能，供給端是目前員工具備的管理職能，若能將管理職能的分類與級別定義清楚，透過兼顧一致性（信度）和準確性（效度）的人力資源評鑑工具，供需契合度就能量化計算，確實勾勒員工能力差距。
 
為求資源有效利用，企業必須訂定主管人才培養計畫，包括預計培養的人數、標的、每位接受培育員工的未來前程發展路徑（組織接班圖）和培育模式等；以上齊備之後，才能分別從高層、中層及基層著手，由上而下展開如金字塔般完成主管配置。
 
隨著外在環境變化，策略管理與組織變革必須不斷更新，每年都應檢視過去的策略、是否還能適用於未來？才能因應瞬息萬變的產業情境。
 
打造合身接班計畫，除了人力資源部門全力投入，高層領導者的角色更是關鍵，尤其策略層面的設計，更需要執行長或最高領導人以及經營團隊，集體動員擔任組織變革的火車頭，才能一步一腳印邁向成功。

張瑞明
 
美國學者羅倫斯‧彼得（Laurence Peter）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》（The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong）中指出：「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。」也就是說，有能力、績效佳的員工往往會因為充分勝任現職，而被拔擢出任新職；之後又因為勝任新職愉快，所以再獲晉升……。因此，每個人最終都將由可勝任的職位，晉升到無法勝任的職位上。

彼得原理的兩個重要結論是：（1）在階層組織裡，每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據；（2）組織的工作任務，多半是由「尚未晉升到自己無法勝任職務的人」所完成。
 
長久以來，許多人都以為根據績效晉升員工為基層主管，再根據績效晉升基層主管為中層主管，最後根據績效晉升中層主管為基層主管，是理所當然。其實不然，一位績優的員工不一定是勝任的基層主管，一位績優的基層主管常常不是勝任的中層主管，一位績優的中層主管更可能不是勝任的高層主管。關鍵在於以績效作為晉升標準之不足，績效優良只是代表一個工作者能夠勝任目前的工作，不代表能夠勝任未來的工作。如果要預測一個工作者未來是否能夠勝任更高的職位，還要判斷他的潛力。許多新手主管上任表現不如以往，甚至出現不適任情況，陷入管理學的彼得魔咒，關鍵何在？關鍵在於潛力。IBM就是以績效、專業技能、未來潛能三種衡量排序出Top 20%的員工，將之定義為人才。
 
潛力是能力提升的空間，也是績效提升的空間，根據一個人學習曲線爬升的速度與幅度可以預測他的潛力大小。每個人的潛力都有其限度，並不是每個人的潛力都可以無窮無盡的開發。有人幹到基層主管到頂，有人幹到中層主管到頂，只有少數人適合幹到高層主管。原來『潛力無窮』是勵志書籍用來激發鬥志、振奮人心的說詞，與事實出入很大。也就是因為相信『潛力無窮』，組織才會不斷地將績效優良的工作者晉升到更高的職位，一直到他不能勝任工作為止。結果組織內部不適任的主管不在少數，去不掉(因為投鼠忌器)，下不來(因為面子問題或原來職位已經有人補上)，形成僵局，造成組織問題。
 
固然我們可以根據學習曲線爬升的速度與幅度來預測潛力，此外，潛力是否有其特徵？曾經在一次研習的場合，請教與會的數十位主管：『如何預測員工的潛力  (能力成長空間或績效成長空間)？一位有潛力的員工會有那些特徵？』每位主管各有其見解，歸納聚焦的結果，列舉主管心目中潛力的特徵如下：
1.        誠信、正直
2.        學習意願、學習能力、悟性
3.        系統性思考、邏輯性思維
4.        善於個人知識管理、能夠掌握最新資訊
5.        能力廣度足夠、具備多種專長
6.        可塑性高、能夠適應各種不同環境
7.        執行力、負責任、使命必達
8.        主動積極、自我管理、獨當一面
9.        創新變革、求新求變
10.    應變能力、危機處理
11.    敏感度、洞察力
12.    情緒穩定、人際關係、團隊精神
13.    抗壓性、自我激勵
14.    健康、身心平衡、身心安頓
 
上述潛力特徵以軟性能力居多，通常是指一個人的特質、價值、性向、動機等等。如果一個人具備上述所有潛力特徵，肯定非凡人，其實只要具備數項潛力特徵，就有很大的前程發展空間。如果潛力沒有到位，後天的養成非常困難。所謂江山易改，本性難移，縱然組織花很多心力、費很多時間去提升員工潛力，效果終究有限。因此寧缺勿濫，寧可沒有主管，也不要把一位沒有潛力的員工晉升為主管。
 
這些潛力特徵與許多組織正在推動的『職能管理』內涵不謀而合，職能定義為：
1.        在組織中，將最優秀員工與其他員工區別的因素。(Those factors that distinguish the best from the rest in an organization.)
2.        與獲致成功結果相關聯的各種行為傾向。(Predisposition to behave in ways that are shown to be associated with getting successful outcomes.)
因此，具備組織核心職能的員工，就是有潛力的員工。組織應該根據職能評量結果，進行職能管理，進而將職能模型融入人力資源管理體系，以避免晉升不適任的員工的當主管：
1.        工作規範：以職能為工作規範之內容。
2.        招募甄選：以職能為員工甄選的標準。
3.        績效評核：以職能為績效評核的向度。
4.        員工發展：以職能為員工發展的目標。
5.        升級晉升：以職能為升級晉升的標準。
6.        人力盤點：以職能為人力盤點的取捨。