張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net) 

1. 『主要工作項目』的描述必須提綱挈領，以『動詞＋工作項目』表示，或者以『動詞＋工作項目＋工作結果』表示。工作項目是指職位的功能、任務或活動，所使用的動詞必須恰當、明確、精準。
2. 『主要工作項目』與『關鍵績效指標』的關係：『關鍵績效指標』是用來衡量『主要工作項目』的結果，『關鍵績效指標』可能是量化指標，也可能是質化指標。『關鍵績效指標』必定是來自『工作目標設定』，也就是說『工作說明書』的『關鍵績效指標』必須參考『工作目標設定』的『關鍵績效指標』。
3. 『主要工作項目』的來源：
   1. 例行性的『主要工作項目』可以參考組織圖的部門職掌與工作職掌，然後尋找與上述『關鍵績效指標』(量化居多)的對應關係，也就是所謂連連看。『主要工作項目』與『關鍵績效指標』的對應關係：可以是一對一或一對多，也有可能是多對一。
   2. 例行性的『主要工作項目』也可以參考職位所必須遵循的程序書(二階或三階)，根據程序書所規範的『權責』與『作業內容』，找出職位的『主要工作項目』。
   3. 策略性的『主要工作項目』可以參考『工作目標設定』裡頭的質化『關鍵績效指標』，因為質化『關鍵績效指標』是衡量工作項目本身是否如期完成，本來就是『主要工作項目』。
   4. 『主要工作項目』單元必須與『工作關係』單元的互動目的內容、『訓練需求』單元的工作程序書內容互相勾稽，務必能夠連結。
4. 『主要工作項目』處級寫大項、部級寫中項、課級寫小項、員工寫細項。主管『主要工作項目』展開給部屬者，將成為部屬的『工作職責摘要』。例如：處級主管的『主要工作項目』(大項)展開給部屬者，將成為部級主管的『工作職責摘要』(大項)；部級主管的『主要工作項目』(中項)展開給部屬者，將成為課級主管的『工作職責摘要』(中項)；以此類推。
5. 如果沒有展開的過程，是主管與部屬共同合作的『主要工作項目』，主管與部屬可以共用同一個『主要工作項目』，但動詞不同，例如：主管為督導、部屬為執行。

1. 設計工作津貼（保證所得） ←比較可行
2. 設計獎金、紅利、股票制度（變動所得） ←分紅費用化之後，可行性降低
3. 將這些工作升等至上一職等（不考慮內部公平） ←由於破壞內部公平，比較不贊成採行此案

當勞動市場供需逐漸達到平衡時，可以逐漸降低津貼、獎金、紅利、股票比重，回歸正常薪資架構，但“升等至上一職等”就比較難以回歸。當然，調離此職系之工作（職位），必須取消工作津貼。

張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
企業接班計畫與時俱進
近兩、三年來，台灣企業瀰漫一股「接班人」焦慮，上一代企業創業者步入退休年齡、急迫面臨交棒關卡；隨著企業版圖擴充，也有越來越多中高層職缺，急著尋覓良人。
不管是「補缺」或「增缺」，兩股力量一推一拉，迫使企業震撼起來，認真檢視接班制度。身處變化莫測的時代，企業不應僅求「替代人選」，更不能抱著補破洞的心態，如何積極訂下一套接班計畫，邁向真正的永續經營，值得企業長遠思考。
先後任職台灣美國無線電（RCA）、台灣吉悌電信（Siemens）公司的人力資源前輩張瑞明，1999年卸下台灣吉悌電信人力資源處長職位後，決定投身顧問領域，希望結合過去22年的外商經驗、提供台灣本土企業指引方針。
尋找本土化的「接班」模式
歷經六年的實戰累積，張瑞明急迫感受「本土化」的必要性，以接班人的計畫為例，台灣企業多抱著且戰且走的心態、缺乏長期的接班規劃，外商企業的成功模式背後、往往建立於龐大的跨國資源，本土企業難以望其項背。
「如何在外商經驗和本土企業之間，尋找一條可行的路」，成為張瑞明的畢生職志，他嘗試運用簡單的語言、描繪出可行的具體方案，逐步打造一套台灣企業也能跟隨的接班模式。
看遍企業的執掌輪替，張瑞明感嘆，談起「接班人」概念，台灣仍舊停留在執行長或最高領導人，但是真正的接班計畫，必須涵蓋中層與高層主管等重要職位，尤其一些層級較低、卻是攸關成敗的職位，更是不可或缺。
因此，企業要懂得進行策略管理和組織變革，從中擬定重要職位接班人名單，才能確保組織永續運作。張瑞明強調，「接班名單」絕非憑空而降、也不能由領導人主觀擬定，首先要根據企業的使命和遠景、定出未來3至5年的策略和組織模式，從而勾勒未來領導人必備的「領導能力」，才能透過內部人才比對，依序列出能夠勝任未來領導職責的候選人名單。
常犯的迷思是，許多公司設定主管能力需求時，往往是從現有的組織型態著手，卻忽略接班人選的計畫是指向未來需求，必須跳升到策略層次，遠眺未來三到五年的策略方向和組織形式，才能擬定真正的主管人才需求。
相對地，若是過度高估主管人才需求，也會引發大麻煩。人力資源重量級學者、美國華頓商學院教授卡裴利（Peter Cappelli）曾經表示，預設接班人選完全是「市場」議題，必須重視需求和供給的關係，過度高估目標、發展太多的人才，卻缺乏位置提供他發揮，這些人就變成「庫存」，導致人才紛紛離去。
尤其在忠誠度低落、大環境不確定的時代，企業要設法降低教育訓練成本、不要做太長期的預測，否則就會淪為「訓練中心」，喪失培養人才的目的。卡裴利表示，現代的人才是流動的，其中包含許多的不可預測性，企業不要逕自防堵，而要能引導水流方向，把人力資源重心放在管理流動的不可預測性。
接班人 重視軟性能力
領導能力的界定也是一門學問，除了「硬性」的專業能力外，還包括人格特質、人際能力等「軟性」能力，後者更是影響接班成功與否的決戰關卡。鴻海集團總裁郭台銘公開宣布接班人條件時，特別強調三大條件：品德、責任心以及工作意願，描繪的正是軟性能力。張瑞明也引用美國調查表示，領導人的平均IQ分佈是中上，真正絕頂聰明的人，大多留在實驗室裡，可見「做人比做事更重要」，未來領導人強調的將是EQ能力。
然而，軟性能力不易評估，不管是內在的思維判斷、也就是內心「價值」，或是呈現於外的「行為」，都需要一段長時間觀察，方能做出正確判斷，例如，一個人是否誠信、正直，唯有透過相處共事，才能漸漸看出端倪。
若是從外部尋找接班人，遇到的挑戰更大，雖然能透過「行為事件面談法」，從應徵人過去的行為事件，進而判斷他的專業能力，但卻很難在短短的面談過程中，透過一張漂亮的履歷表，評判對方的軟性能力，就算事前打探消息，大部分人還是習慣揚善隱惡，選錯人的風險仍舊很大。
比對供需兩端 定期盤點
確認未來的領導人才需求後，緊接進行供給與需求的比對，考量企業內部主管的能力，是否契合未來的人才趨勢？才能掌握企業現況，到底多少人能即刻上任、多少人還需要時間磨練、供需兩端的落差又有多大？
需求端是未來組織需要的全方位職能，供給端是企業的在職主管能力，若能將能力級別定義清楚，透過兼顧一致性（信度）和準確性（效度）的人力資源評鑑工具，契合度就能量化計算，確實勾勒企業目前的能力差距。
進行主管能力評鑑工具極多，張瑞明歸納而言，評鑑中心（AC）的準確度最高、績效評核最為常見，一般心理測驗受測者容易造假、品質好的心理測驗價格極高，若能清楚定義評量類別，常見的360度評量適合用於主管層級，其他還有書面審查、語言測驗、技能檢定等，都是能配合使用的工具。
市場不斷改變、盤點也要持續進行，大規模的人力盤點約兩至三年做一次、小規模的主要職位盤點可以每一年或半年進行一次。不過現實環境下，人才供需的契合度很難達到100%，若能達到80%至90%，算是極佳狀態；達到60%至70%，可以留校察看，低於60%，就應向外安置了。
張瑞明強調，為求資源有效利用，企業必須定出主管人才培養系統的規模、包括預計培養的人數、標的、每位接受培育員工的未來升遷計畫（組織接班圖）和培育模式等；以上齊備之後，才能分別從高層、中層及基層著手，由上而下展開如金字塔般的主管配置。
高層領導人是關鍵
就像一幅嚴謹的設計圖，強調策略管理與組織變革的接班計畫，必須從企業策略、組織設計著手，確認未來的領導能力後，從中列出重要的接班名單，同時從供需兩端的落差中，擬定出訓練發展的下一步方向。
隨著外在環境變化，策略管理與組織變革必須不斷更新，每三年到五年做一階段，檢視過去的策略、是否還能適用於未來？才能因應瞬息萬變的產業情境。
打造合身接班計畫，除了HR全力投入，高層領導者的角色更是關鍵，尤其策略層面的設計，更需要CEO以降包括協理、經理等高層主管，集體動員擔任組織變革的火車頭，才能一步一腳印邁向成功。

 
張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
 

1. 利用〝目標管理法〞或〝重要事件法〞，根據工作目標或績效標準，隨時留意員工表現特別好及特別差之處，記在本子上或輸入電腦存檔。
2. 要求員工定期繳交日報、週報、月報或季報。
3. 蒐集員工平時繳交的報告、聯絡文件或會議記錄。
4. 檢視員工的工作時間應用 (Time sheet) 。
5. 檢視員工的出勤記錄 (請假、上下班時間) 與獎懲記錄。
6. 徵詢內部與外部顧客的滿意程度。
7. 要求員工自我評核，提出目標達成或重要事件的績效事證。