張瑞明說，一般來說，各國的證照系統，開始都是由政府主導，特別是具有急迫性、攸關社會安全的專業認證，就會由最具公信力的政府機關，例如勞委員或職訓局來主辦。
 
但是，政府也沒有這麼多人力和時間，可以舉辦社會上百百種、超過365行的認證作業，所以就會開始委託產業公會，或是非營利的社團法人來辦理，舉例來說，有些安全衛生管理、消防防火、急救等人員，都是如此。

 
　　舉一個較為簡單的例子來說吧！醫院裡面的醫師，全部都是具有專業證照的精英，要取得這個證照，不僅要讀7年的醫學院，其中還包括實習課程，這就是到達「結果」層次的最好證明。
 
　　所謂到達「結果」層次的意思是，醫生不僅要懂得開處方，還必須要讓接受處方的病患，達到「藥到病除」的結果，這才代表，他具有醫療的專業能力，有資格拿到醫師證照。
 
　　張瑞明認為，整個國家，醫療業的證照是最嚴謹的一種，因為人命關天，因此，依照他的觀察，醫療業是全台灣最好的證照體系。整個醫院裡，包括藥師、醫師、護理師、醫檢師…每一項醫療工作的認證都相當嚴謹。
 
　　張瑞明笑稱，過去有個醫院的職員人來上課，當時她說：「醫院裡面人人都有證照，只有行政部門沒有證照，所以行政部門，也得來拿張人資協會證照才行。」

 
　　以中華人資管理協會的認證體制來說，可以分為「訓練」、「認證」 以及「應用」三個階段，至於如何來評估整體的訓練績效呢？張瑞明表示，可以進一步細分為四個層次。
 
　　首先，第一個層次是「反應」，針對學員們在學習課程的感覺，包括內容豐富程度、講師授課技巧等等進行了解，這是第一個層次。其次，則是「學習」階段，學員們經過思考後，該怎麼樣把所學應用在工作上。
 
　　第三個層次是「行為」。不是僅有思考，而是真正地把所學，應用在現行的工作上。最後，第四個層次為「結果」，將所學運用在工作上後，發現績效確實提升了，就是到達「結果」層次，這也是證照訓練的最終階段。
 
　　張瑞明進一步舉例說，若是以中華人力資源管理協會的認證體系為例，應該可以協助學員達到「行為」層次，在口試的時候，學員會被認證機構要求提出應用計畫，詳細敘述該怎麼將所學應用在工作上，如此一來，證照就不是單純考記憶，而是確實能達到融會貫通、應用自如的效果。

張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)

通常我們很少同時盤點整個組織，因為變動太大，可能動搖國本。我們會逐一盤點功能部門、事業單位，事業單位是利潤中心，通常會比較願意接受盤點，因為成本效益改善的情況可以立即顯現。
人力盤點的對象搭配上盤點目的與主導者，可另外細分成六種： 

1. 整個組織：雖然學理上以整個組織為對象進行人力盤點是可行的，但實務上很少發生，因為將影響組織運作至鉅。倘若盤點整個組織可能動搖國本。若真要執行，當由最高主管主導進行盤點。
2. 功能部門：此處的功能部門是指按照企業五大功能：生產、行銷、人資、研發、財務所劃分出來的部門。以此類型為對象的盤點一般而言會有較大的阻力存在。目的乃是依序盤點，以達到人員、組織與工作三者的合理化。因為涉及專業領域，應該由該功能部門主管主導進行盤點。
3. 事業單位：所謂事業單位乃是指涉按照產品、客戶、地區劃分的責任中心，包括：利潤中心、成本中心、投資中心等等。相對來說，阻力比起以功能部門為對象者小。盤點目的則同樣是依序盤點，以達到人員、組織與工作三者之合理化。由事業單位主管主導盤點。
4. 職能：按照工作職能（job function）分類，例如「研發」職能；另一個淺顯易懂的例子是，有時採購會分散在公司各部門，統籌採購之後一次大量買進，可增加議價空間節省採買成本。目的是盤點與整合同一職能但卻散落在各部門的工作，以達到人員、組織與工作三者的合理化。由最高主管主導、人力資源部門主管執行。
5. 職系：按照工作職系（job family）分類，例如：「秘書與行政助理」職系。常見的狀況是「一人一秘」，雖然當初聘任的時候看起來好像都有需要，但真的日積月累下來，常會發現這樣的配置稍嫌太多。盤點之後，可以達到三、四位主管共用一位秘書。目的是藉由盤點和整合同一職系、但卻散落在各部門的工作，以達到人員、組織與工作三者的合理化。同樣由最高主管主導、人力資源部門主管執行。
6. 管理階層：例如理級（managerial）以上之管理階層。這是成本合理化最快的一種盤點對象，因管理階層受薪相對較高，盤點之後所立即節省的成本亦最明顯。某程度上來說，盤點管理階層已經達到了組織設計合理化的層次。太多的主管使組織層級增加，不僅增加溝通成本(因為跨部門溝通增加)，流程也較難順暢。但此類型的盤點通常是阻力較大的一種，必須要有強勢的CEO作為後盾，才不至於受到太大的反彈。實際操作上，有時候即使是總經理也很難執行管理階層的盤點，政治問題通常會凌駕於管理問題之上，此時不要期待管理手法能解決政治問題，這仍然要從政治協商層面解決。盤點目的是要減少特定管理階層的管理層級，增加主管的管理幅度，以達到組織設計合理化。由最高主管主導、人力資源部門主管執行。

 

張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
當組織具備了以下任何一項特性時，便應該開始警覺人力盤點的需求是否已然發生。 

1. 組織、工作、人員長期（三年以上）維持不變的組織。
2. 成本效益評估，勞動成本偏高的組織。
3. 官僚習氣很重，運作僵化，未能迅速、簡單、直接回應客戶需求的組織。
4. 快速膨脹，員工人數快速成長的組織。
5. 即將或已經進行合併或併購的組織。
6. 未能達成組織目標，虧損或業務緊縮，需要人力精簡的組織。
7. 經營者改變或經營團隊改組的組織。
8. 正在轉型，經營項目改變、經營目標改變的組織。
9. 邁向多元化、國際化、集團化，經營模式正在改變的組織。
10. 生命週期邁入另一階段的組織。

張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
人力盤點展開的時機相當具有機動性。一旦確定目前的組織、工作與人員三者之間未達到最佳契合，就可以選定時間，針對特定不合理現象，全面或局部地立即進行組織設計合理化、工作設計合理化或人員配置合理化。
進行規劃與實施人力盤點究竟是否需要特定的時機？這是一個實務上很常出現的疑問。答案是否定的，人力盤點並不需要挑選特定時機。按照實務上操作經驗，通常每經歷一次人力盤點之後，其合理化的程度可以支撐約三年左右。三年之後，不合理的現象極可能在不知不覺中，無聲無息地再度發生，此時人力盤點的需求會再度浮現。這意味著人力盤點並非一勞永逸的工作，就如同人們必須定期進行健康檢查一樣，企業也需要不斷自我提醒，檢視組織的體質是否保持健康。
隨著外部環境的改變，組織設計、工作設計或人員配置的合理化也會走向不同的方向。比如隨著電腦與網路快速發展，公司順應時勢進行e化（電子化）之後，原本能力上適任的員工，可能就因為不諳電腦、甚或抱持抗拒學習電腦的態度，而轉為不適任，這是外在環境帶來的組織需求改變的最典型例子。此外，基於組織慣性（organizational inertia）[1]的緣故，不合理的組織設計、工作設計或人員配置，看久了都會變成合理。因此，合理地懷疑組織運作上有不合理的地方存在永遠是必要的。

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[1]組織慣性（organizational inertia）意指組織內部導致其傾向於抗拒變革的一切力量，它讓組織無法輕易地回應環境變化的需求。某些族群生態學者認為，組織不具有快速、輕易地調整其策略與結構，以迴避衰敗的能力。按照此一理論，組織會受到慣性的支配而無法變革，諸如像風險規避（risk aversion）、渴望最大報酬（the desire of maximize rewards）、以及過度的官僚組織式文化（overly bureaucratic culture），都導致了組織的慣性存在。

1. 非計量的評價法
   • 排列法
   • 分類法
2. 計量的評價法
   • 點數法（評分法）

排列法
把組織中的工作，按其業務之繁簡、責任之輕重、所需之知識、技能與態度之高低，由最高級至最低級依序排列，然後群組化以建立職等架構。又分為“逐次比較法”及“兩兩比較法”。

1. 優點：簡單易行、適用於小型企業
2. 缺點：主觀判斷、無法得知個別工作間之價值差異程度、能勝任多數工作之排列與分等者有限、可能受現任者能力高低與績效優劣之影響

分類法
先建立職等架構，並定義各職等的工作責任、繁簡程度及資格要求(職等說明書)，再把組織中的工作，按其難易程度及重要性的順序，一一比對並分類至各職等中

1. 優點：簡單易行、適用性大
2. 缺點：職等架構可能無法含蓋所有被分類之工作、有些工作可能具有兩個或兩個以上職等特徵而難以分類、無法得知個別工作間之價值差異程度、主觀判斷