張瑞明 Echo Chang｜專業人力資源管理

績效面談技巧

  • 改革體制的降低人力過剩策略─全面人力盤點

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    策略前提 人力過剩期間長(Q1-Q2)
    人力過剩人數多(>10%)
    策略性質 改革體制的處理人力過剩策略
    全面人力盤點：

    1. 組織設計合理化
    2. 工作設計合理化
    3. 人員配置合理化
    1. 辦理資遣(大量解僱)
    2. 鼓勵優惠退休或提早退休
    3. 鼓勵員工自行創業轉為承攬或承包者
    4. 留住關鍵人才
    逆勢操作，利用不景氣時期，擇優錄用供不應求的人才。例如：研發人員。

  • 改革體制的降低人力過剩策略─局部人力盤點

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    策略前提 人力過剩期間短(Q1)
    人力過剩人數多(>10%)
    策略性質 改革體制的降低人力過剩策略
    局部人力盤點：

    1. 組織扁平化
    2. 流程改善或改造
    3. 人力資源重新分配
    1. 辦理資遣(個別員工資遣)
    2. 鼓勵優惠退休或提早退休
    3. 鼓勵員工自行創業轉為承攬或承包者

  • 體制內改革的處理人力過剩策略

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    策略前提 人力過剩期間長(Q1-Q2)
    人力過剩人數少(<10%)
    策略性質 體制內改革的處理人力過剩策略
    1. 裁減非正職員工：
      1. 減少委外
      2. 裁減建教合作學生
      3. 裁減人力派遣人員
      4. 裁減部份工時員工
      5. 裁減定期契約員工
    2. 裁減外籍勞工
    3. 正職員工末位淘汰

  • 體制內改革的降低人力過剩策略

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    策略前提 人力過剩期間短(Q1)
    人力過剩人數少(<10%)
    策略性質 體制內改革的降低人力過剩策略
    1. 遇缺少補、遇缺不補
    2. 內部轉調
    3. 一人多工、工作擴大化、工作豐富化

  • 不景氣時期的訓練策略─訓練發展

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      訓練策略
    訓練發展
    1. 緊縮年度訓練計畫，暫停與策略目標沒有直接相關之課程。
    2. 取消委外，自行規劃年度訓練計畫。
    3. 以內部講師取代外部講師。
    4. 以內部場地取代外部場地。
    5. 暫停非專業性的外訓課程。
    6. 暫停進修或回流教育補助(例如：EMBA)。
    7. 善用外界資源(善用勞委會、學校、協會、公會提供的免費課程)
    8. 逆勢操作，利用不景氣時期，主管時間比較方便，辦理訓練課程。

  • 不景氣時期的薪酬策略─保證所得

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    全部薪酬 薪酬策略
    直接薪酬 保證所得 本薪
    1. 短期策略(Q1)：
      1. 勞資協商，強制休假。
      2. 勞資協商，縮短工時、降低工資。
      3. 勞資協商，實施減薪。
    2. 長期策略(Q1-Q2)：
      1. 凍結薪資架構。
      2. 採用重點調薪(唯有關鍵員工薪資得以成長) 。
      3. 採用複式調幅。
    津貼 凍結津貼成長，或根據企業轉型需要，發展新津貼名目。
    保證獎金 勞資協商，將部份保證獎金轉變為與績效連結的變動獎金。

  • 不景氣時期的薪酬策略─變動所得

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    全部薪酬 薪酬策略
    直接
    薪酬     		變動
    所得     		變動
    獎金     		1. 短期策略(Q1)：
    1. 降低變動獎金金額。
    2. 實施新的獎金制度以獎勵策略創新與成本降低目標的達成。
    3. 提供關鍵員工具有吸引力的留任獎金。
    2. 長期策略(Q1-Q2)：
    1. 以『變動所得』取代『保證所得』。
    2. 以變動獎金取代績效調薪。
    紅利 可能盈餘降低，紅利必然降低。
    股票 因為分紅費用化、紅利縮水與股價下跌，分紅配股制度不再具有吸引力。

     

  • 不景氣時期的薪酬策略─間接薪酬

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    1.          申請暫停或降低舊制退休金準備金提撥率。
    2.          降低職工福利金提撥率。
    3.          管控或緊縮員工福利(食、衣、住、行、育、樂)費用。
    4.          暫停優於法令的健康檢查。
    5.          降低團體保險保費。
    6.          管控差旅費用(艙等、住宿費用、日數、人數…)。
    7.          推廣視訊會議，降低差旅費用。
    8.          緊縮高階主管特別福利。
    9.          管控總務費用。
    10.     善用社會資源辦理員工福利。

  • 人力盤點的順序

    echochang

    張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
    人力盤點的順序大致有四種方向可以依循： 

    1. 從不合理現象最明顯的部門先盤點，可收立竿見影之效。
    2. 從主管配合意願最高的部門先盤點，可收見賢思齊之效。
    3. 從員工人數較少的部門先盤點，可收速戰速決之效。
    4. 從人才供過於求的部門先盤點，可收馬到成功之效。 

    一般而言，第一次盤點的成功與否是關鍵的一步，因它決定了接下來所有的步驟能否順利推行。若第一次盤點未能縝密計畫並成功推行，那麼對人力資源部門的信任很容易崩解，導致接下來所有的盤點計畫都可能淪於草草收場，變成了公司中一樁被人遺忘的話題。 
    就部門而論，業務部門（BU，business unit）是最容易進行盤點的部門，製造部門也是如此。人力資源部門嚴格來說不用刻意進行盤點，因為只要遵循每一百名員工對應一名人力資源人員的普遍規則即可。研發部門是最不容易進行盤點的部門，因為他們的貢獻較難被用量化衡量，因此若不是非常瞭解研發單位的專業領域，也較難評估其貢獻。至於業務部門則是較少出現人力盤點需要的單位，因為業務部門通常本身關於人員、組織與工作的配置就傾向於合理，業務人員本身就已經是公司中的資優生。相對的，業務部門的行政人員往往才是需要被優先盤點的對象。

  • 人力盤點的原理

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    張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
    人力盤點是基於一種假設：目前的組織、工作與人員三者之間「尚未」達到最佳契合的狀態。為了達到最佳契合的狀態，有必要以概念上虛擬之方式，將工作與人員分離，各自形成一個集合，再進行盤點。步驟如下：

    1. 重新設計組織與工作，使其合理化，完成合理化的工作說明書，並且建立合理化的工作規範資料庫，也就是「能力需求資料庫」。
    2. 透過職能評量評估在職員工能力，建立人才評鑑資料庫，也就是「能力供給資料庫」。

    接著，比對目前人員所具備的能力與未來工作所需要的能力之間的契合度，將人員重新安置。最終目標是組織都是精壯的組織，工作都是必要的工作，人員都是適合的人員。
    將人員重新安置之時，可能遇到下列的三種情況。我們在第四章〈人力配置合理化〉將詳細討論人員重新安置的議題，這裡先只列出大略的可能情況。

    1. 人員能力大致符合未來合理化的工作規範→人員向內安置→人員發展
    2. 人員能力未能符合未來合理化的工作規範→人員向外安置
    3. 未來合理化之後的工作是目前人員無法勝任的→工作對外求才

    需注意的是，員工的工作績效不彰與他是否真的能力不足不是完全重疊的，有時候是由於工作設計未能合理化而導致無法發揮潛能，因此不應只看績效開除員工。