張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
 

1. 熟悉組織之績效評核制度(程序、目的、內容) 。
2. 熟悉部屬之工作內容、工作行為及工作結果。
3. 期初與員工溝通績效評核制度的程序、目的及內容與績效評核表上的評核因素及衡量標準(工作目標與績效標準)。
4. 期中觀察、記錄及回饋員工的績效(目標進度與重要事件)。
5. 考量強制分配，期滿就每一評核因素比較員工間的績效(目標達成與重要事件) ，然後決定員工在每一評核因素之績效評分或等級。
6. 統計每一評核因素之績效評分或等級，排列員工績效順序，根據強制分配規定，決定每位員工之總評績效等級。
7. 將總評結果告知第二層主管，並取得初步同意。
8. 與員工績效面談，告知評核結果、探討績效問題、設定工作目標或績效標準、擬定發展計劃，雙方達成協議並且要求員工簽名。
9. 呈第二層主管認可。
10. 交人力資源部門核閱、彙集訓練需求與歸檔。

1. 如果內部有合適人選，內部講師應優先於外聘講師。
2. 如果時間允許，內部講師應先接受內部講師訓練。
3. 講師應完全清楚訓練需求及課程目標，因此事前與講師面對面或電話溝通絕對必要。
4. 講師應根據訓練需求及課程目標來設計教案及編寫教材，因此事前審查教案及教材絕對必要。
5. 不要迷信過度修飾的課程名稱及高知名度的講師，如果未經審查，其課程內容可能華而不實或不符所需。
6. 過度偏重理論的學者與過度偏重實務的專家都不足取，一個Know Why，一個Know How，可能都有所偏頗。 

張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
結構性面談問卷適用特定職缺，通常是根據出缺職位的工作說明書及工作規範，設計與工作內容、專業能力(硬性能力)相關問題，組成結構性面談問卷。
結構性面談問題型態包括：

1. 模式問題
2. 工作知識問題
3. 情境問題
4. 模擬問題
5. 行為基礎問題

結構性面談問卷的問題數目不必多，問題型態可以從五種的問題型態當中，任意選擇。如果部分問題以外文設計，要求求職者以外文回答，結構性面談問卷可以當作語言測驗之用。如果包含模擬問題，結構性面談問卷可以當作技能檢定之用。如果包含行為基礎問題，結構性面談可以補強定型性面談。此外，結構性面談問卷可以當作專業測驗之用。

張瑞明老師(echohr@ms46.hinet.net)
根據研究，效度最高的定型性面談方法是行為基礎面談法(Behavioral-based Interview)，效度約在0.5左右，而一般面談效度甚至不到0.1。行為基礎面談法的原則在於用過去的行為、經驗或成就，來預測目前的能力或未來的行為。
 
定型性面談問卷適用於所有職缺，通常是根據『核心職能』或一般的『軟性能力』，設計定型性面談問卷。
 
一般常見的『軟性能力』如下：
 
1.誠信正直、品德
2.績效發展趨勢往上提升
3.學習意願、學習能力、悟性
4.系統性思考、邏輯性思維
5.善於個人知識管理、能夠掌握最新資訊
6.能力廣度足夠、具備多種專長
7.可塑性高、能夠適應各種不同環境、做什麼像什麼
8.執行力、負責任、使命必達、敬業精神、執著
9.主動積極、自我管理、獨當一面
10.創新變革、求新求變、改造與改善
11.應變能力、危機管理
12.敏感度、洞察力
13.情感智慧、情緒穩定、人際關係、溝通技巧、團隊精神
14.抗壓性、自我激勵、壓力管理
15.健康、身心平衡、身心安頓

 (張瑞明：echohr@ms46.hinet.net)
 
1.組織關係(Organizational Relationship)
2.工作摘要(Job Summary)、工作目的(Fundamental Purpose)
3.工作責任、工作結果以及工作量比例/工作流程
4.所應發出的定期報告
5.所接受的監督 (Supervision received)
6.工作關係
7.所應參加或主持會議  
8.  財務責任(限用於主管、業務或採購職位)
9.  所使用的軟體系統
10. 所操作的設備與所使用的工具
11. 工作地點與工作環境
12. 工作班次與工作時間
13. 訓練需求
14. 前程路徑(包含水平與垂直）
15. 能力需求（competency） ─工作規範
16. 專門術語的定義

 (張瑞明：echohr@ms46.hinet.net)
 
1. 人力資源規劃(人力需求預測)
2. 人員招募、甄選、僱用與配置（求才、選才與雇用）
3. 新進員工講習／職前訓練（新進員工導入）
4. 離職管理／工作交接
5. 員工發展／教育訓練(在職員工訓練與發展)
6. 前程管理／前程路徑（晉升、升等、轉調）
7. 工作評價／薪資架構
8. 薪資調查(職位比對)
9. 績效評核(考核依據)／目標管理(目標設定)
10.人力盤點(工作設計合理化)

(張瑞明：echohr@ms46.hinet.net)
 
 

1. 功能式組織部門所製作之策略地圖為Partial的策略地圖，是功能性策略地圖（以功能為導向），並非全功能的策略地圖。整合所有功能性策略地圖，可以得到整個公司全功能的策略地圖。
2. 策略地圖應該以取得公司長期最大的『競爭優勢』為目的，最大的『競爭優勢』是追求公司的最大利益，而不是單一部門之最佳化。
3. 擬定策略地圖時要清楚競爭對手是誰？競爭對手做了什麼？ 一年內有何計畫？是否進行改變遊戲規則的事情？新的競爭對手又在哪裡？
4. 策略地圖要能創造『競爭優勢』，不但要能創造新的『競爭優勢』，也要能維持既有的『競爭優勢』，或強化既有的『競爭優勢』。
5. 製作策略地圖必須考量成本效益，以有限的組織資源，創造最大的『競爭優勢』。
6. 製作策略地圖首先要有數個清晰的『策略主題』 (Strategic themes) ，也就是要思考如何將『競爭優勢』聚焦，聚焦即是策略主題。
7. 『策略主題』之表達重點應落於『流程』構面，標定少數能夠創造『差異性價值主張』的關鍵性流程，也就是能夠創造競爭優勢的關鍵性流程，此即為『策略主題』。
8. 發展『策略目標』必須由外往內逆向思考，以客戶的角度來思考客戶的價值主張。
9. 再以『策略主題』發展每一個層面的『策略目標』， 『策略目標』與『策略目標』之間必須符合面面俱到、上下連結、環環相扣、因果關係的原則。
10. 每個『策略目標』應該以動詞開頭來進行描述，所使用的動詞要能精確地描述往後三至五年之中要進行的活動。例如：『導入目標管理』會比『執行目標管理』精確。
11. 思考『策略目標』時，要同時思考如何衡量『策略目標』 ，也就是思考用何種量化工作目標(KPI)或質化工作目標來衡量『策略目標』 。
12. 一個『策略目標』可能同時支援數個『策略主題』。
13. 『策略目標』可以跨越層級展開與連結。
14. 四個構面中之『顧客』構面是指最終的外部客戶。
15. 『學習與成長』構面通常包括三類無形資產：人力資本、資訊資本及組織資本。
16. 有些『策略目標』會beyond策略地圖所涵蓋的四個流程群組範圍，即通用的策略地圖案例可能無法涵蓋一些特定的『策略目標』。
17. 需要其他部門配合實施的『策略目標』，可以暫時以虚線表示，各責任中心主管發表策略地圖時，再進一步討論策略的垂直對準與水平協調。

(張瑞明：echohr@ms46.hinet.net)
 
1. 工作說明書的用途不明確或不正確。
2. 未根據用途設計工作說明書。
3. 未建立工作分析與工作說明書制度。
4. 未採用正確的收集資料方法。
5. 工作說明書的撰寫不正確或不完整。
6. 缺乏定期或適時修訂工作說明書的機制。
7. 執行工作分析人員能力不足即冒然導入， 因而無法順利建立工作說明書。 
8. 未獲管理階層支持與核准，或管理階層對工作分析與工作說明書一知半解。
9. 工作分析與工作說明書制度過於複雜，文書作業過多。
10.未能將工作分析與工作說明書制度電腦化與網路化。
11.未取得員工的認同以及他們的參與與配合。
12.未建立工作說明書資料庫，或未妥善儲存、維護，擷取、組織、存取、利用都不方便。 
13.主管與員工關係不佳，互相猜忌，無法順利進行工作分析。
14.過度強調人力盤點或人力精簡的目的，讓員工心生恐懼。
15.未將工作分析與工作說明書的目的與編制、員額脫鉤。

張瑞明(電子郵件：echohr@ms46.hinet.net)

1. 確定工作分析的目的為人力盤點
2. 決定要分析(盤點)那些工作(組織、部門、職系、階層)
3. 獲得最高主管與經營團隊的核准與支持
4. 取得留任的直屬主管的認同與參與
5. 由留任的直屬主管親自執行工作分析(員工可以參與初步工作分析，但是不宜參與進階工作分析)
6. 主管先參考與工作相關的資料(程序書、標準書、工作指導書、工作記錄)
7. 決定收集資料的方法(問卷法、訪談法、觀察法、日誌法)
8. 設計表單、撰寫辦法、範例
9. 取得初級資料(更新之工作說明書、現況之工作說明書)
10. 分析資料，完成定性分析與定量分析
11. 進行工作設計合理化，完成工作說明書
12. 就工作說明書的內容，完成工作規範
13. 工作說明書及工作規範獲得管理階層批准
14. 將工作說明書及工作規範編碼及存檔
15. 根據工作規範確認能力需求(能力分類與分級)
16. 運用工作說明書及工作規範進行人力盤點