課程目標

 課程架構

 

課程單元

 
教學方法

 

課程大綱(藍色字為互動式教學)
一、 『選才面談的兩基準』
1 選才是選最適合的人─職能冰山模型
2 選才是選最適合的人─正規選才基準
3 選才是選最適合的人─變通選才基準
4 選才是選最適合的人─面談問卷設計
5 小組討論：選擇所要討論的職缺

二、 『面談內容軟硬兼施』
1 面談的方法－面談內容
2 面談的方法－舉辦方式
3 小組面談(Panel Interview)
4 面談方法的比較－舉辦方式

三、 『深度面談的六步驟』
1 深度面談的六步驟
2 面談的目的─比對能力供需契合度
3 面談者必需熟悉職缺所需能力
4 「同儕面談」(peer interviewing)

四、 『選才面談的十偏誤』
1 常見的選才面談偏誤
2 避免面談偏誤的對策

五、『職能面談(BEI)題目設計』
1 職能基準所須之共通技能與態度
2 職能基準所須之共通技能
3 小組討論：選擇職缺所需軟性能力─共通技能
4 職能基準所須之共通態度
5 小組討論：選擇職缺所需軟性能力─共通態度
6 職能面談題目型態─行為基礎題目
7 70、20、10學習模式：70%能力來自經驗學習(凡做過才養成能力)
8 行為基礎面談題目案例─請問這道題用來確認求職者具備何種職能？
9 小組討論：設計行為基礎面談題目─共通技能
10 小組討論：設計行為基礎面談題目─共通態度

六、『職責面談題目設計』
1 職責面談題目型態─模式題目
2 職責面談題目型態─工作知識題目
3 職責面談題目型態─模擬題目
4 職責面談題目型態─情境題目
5 職責面談題目型態─行為基礎題目
6 職責面談題目範例─客服工程師
7 職責面談題目範例─業務人員
8 小組討論：設計職責面談題目
9 職責面談問卷的運用
10 課堂討論─自我介紹的時機

七、『職能面談(BEI)題目展開』
1 面談題目展開的必要
2 面談題目展開─水平與垂直展開
3 面談題目展開─漏斗式層層切入
4 Integrity & Discipline面談題目展開案例─覺得公司有些規章、制度不合理
5 小組討論：行為基礎面談題目的展開
6 角色扮演：行為基礎面談題目的展開

八、『面談中的探詢 (Probing)技巧』
1 面談中的要領─開場技巧
2 課堂討論─是否給予名片？
3 面談中的要領─發問技巧
4 影片欣賞─面談主管的發問口吻
5 面談中的要領─傾聽技巧
6 面談中的要領─鼓勵發問
7 面談中的要領─行銷技巧
8 面談中的要領─行銷訴求
9 小組討論：行銷職缺的競爭優勢

九、『面談中的察言觀色』
1 面談中的觀察─健康、儀容、言談、舉止
2 面談中的觀察─「氣質」與「長相」
3 55% 的情感溝通並非以語言表達
4 面談中的觀察─觀察行為語言
5 面談中的觀察─觀色
6 面談中的觀察─觀氣

十、『面談後的徵信調查』
1 《就業服務法》第五條
2 《就業服務法施行細則》修正案
3 《個人資料保護法》第二條
4 因應《就業服務法》的對策─『寬進嚴出』
5 徵信調查的目的
6 證書鑑定─假的國立中央大學人力資源研究所畢業證書
7 徵信調查的內容
8 徵信調查的查證對象─以前的直屬主管
9 徵信調查─個人信用報告
10 徵信調查─警察刑事紀錄證明
11 徵信調查─利用社群媒體

 『員工個人發展計畫』使員工勝任工作職責與達成工作目標


 員工個人發展計劃表

 

員工個人發展計劃的執行模式



個人發展計畫學習模式的比較



課程單元

教學方法


課程大綱(藍色字為互動式教學)
一、 『訓練發展的目的』
1. ASTD Competency Model
2. 小組討論─訓練發展的定義
3. 課堂問答─訓練發展的目的
4. 課堂問答─訓練發展是褔利？
5. 課堂問答─訓練發展是費用？
6. 訓練發展是齊備人力資本與組織資本的策略
7. 訓練發展達成組織、工作、員工三者之契合
8. 訓練發展達成組織與員工雙贏
9. 訓練發展達成組織最適規模(right-sizing)
10. 訓練發展達成五四三用人目標
11. 組織分析、工作分析與員工分析確認員工個人訓練發展需求
12. 組織分析、工作分析與員工分析產出『員工個人發展計畫』
13. 『員工個人發展計畫』使員工勝任工作職責與達成工作目標
14. 『員工個人發展計畫』縮小員工能力供需之差距
15. 『員工個人發展計畫』著重能力提升而非職位提升
16. 『員工個人發展計畫』就是TTQS的職能落差分析、訓練需求界定
17. 『員工個人發展計畫』是年度訓練計畫的主要訓練需求來源
18. 彙集『員工個人發展計畫』的訓練需求以擬定年度訓練計畫
19. 不要過度高估訓練發展的需求
20. 小組討論─『人才發展應列入各級主管績效指標』
21. 訓練與發展、教育、學習有何不同？
二、 『員工個人發展計畫的形成─四種發展目標』
1. 績效管理與員工發展的連結
2. 員工個人發展計劃表
3. Spencer & Spencer 職能冰山模型
4. 達成目標所應發展的七類職能─職能廣度與高度
5. 職能發展的三手論─職能深度
6. 員工個人發展計劃形成的三部曲
7. 員工能力的評估
8. 員工潛力的預測
9. 能力與潛力影響績效評核結果
10. 能力與潛力決定員工發展目標
11. 員工個人發展計畫的目標
12. 員工個人發展計畫的週期
13. 因材施教的員工個人發展計畫─職涯發展
14. 因材施教的員工個人發展計畫─績效維持
15. 因材施教的員工個人發展計畫─績效改善
16. 因材施教的員工個人發展計畫─績效輔導
17. 員工發展目標與醫療照護類比
18. 能力與潛力為基準的員工個人發展計畫
三、 『員工個人發展計畫的執行─四種學習模式』
1. 個人發展計畫的執行模式
2. 個人發展計劃的執行模式圖解
3. 個人發展計畫的學習模式
4. 個人發展計畫學習模式的比較
5. 10%：Learn from training─訓練學習的方法
6. 『經驗學習』銜接『訓練學習』啟動『人脈學習』
7. 『經驗學習』與『人脈學習』深化『訓練學習』效果
8. 『訓練學習』、『經驗學習』與『人脈學習』的學習目標
9. 70%：Learn from experience─經驗學習的方法
10. 20%： Learn from relationship ─人脈學習的方法
11. 20%：Learn from relationship ─工作教導的方法
12. 20%：Learn from relationship ─教練與導師的區別
13. 人脈學習：和誰在一起真的很重要
14. 20 %：Learn from Self-development─自我學習的方法
15. 個人發展計劃的執行要靠員工與主管的共同努力
16. 個案研究─ IBM導師制度
四、 『員工個人發展計畫的擬定─職能發展基準』
1. 『員工個人發展計畫』表單
2. 『員工個人發展計畫』案例
3. 步驟一：「未來一年所應達成工作目標」
4. 職能基準圖解
5. 職能基準項目
6. 步驟二：「達成目標所應發展職能或職能供需差距 」
7. 步驟二：「達成目標所應發展職能」─三個職能向度同步發展
8. 步驟二：「達成目標所應發展職能」─三個職能向度同步整合
9. 步驟二：「達成目標所應發展職能」─擴大廣度與提高高度
10. 職能的廣度與高度： 從Spencer & Spencer的職能冰山模型解讀
11. 職能的廣度與高度： 從Spencer & Spencer的三個同心圓解讀
12. 步驟二：「達成目標所應發展職能」─深化深度
13. 胡適：「為學當如金字塔，要能廣大要能高」
14. 步驟三：「職能發展計畫」─四種學習模式
15. 步驟四：從「訓練學習」展開「訓練需求」
16. 步驟五：「職能發展計畫」的「達成期限」
17. 步驟六：「職能發展計畫」的「負責人員」
18. 期中『員工個人發展計畫』檢查表單
19. 課堂演練─撰寫『員工個人發展計畫』

處理需「績效輔導」員工三步驟：負責「績效管理」的您，是否清楚處理需「績效輔導」員工三步驟？

 「績效輔導」四目的：負責「績效管理」的您，是否清楚「績效輔導(PIP、適用末位員工)」四目的？
 
「績效輔導」十步驟：負責「績效管理」的您，是否清楚「績效輔導(PIP、適用末位員工)」十步驟？


深化『績效輔導』技巧的四個層次：本課程將以課程講授、課堂問答、動畫欣賞、小組討論、劇本填寫、角色扮演等多元互動的教學方法，系統性教導輔導的確認、輔導前準備、輔導十步驟、輔導的演練與勸退不適任員工十步驟，逐步帶領您檢視「績效輔導」制度設計與學習「績效輔導」實務技巧，成為「績效輔導」佼佼者。


「績效輔導」課程大綱：

 「績效管理」在經營體系之定位：負責「績效管理」的您，是否清楚「績效管理」在經營體系之定位？是否清楚「績效管理」往上承接經營體系？往下啟動人資體系？

  
「績效管理」制度的主要結構：負責「績效管理」的您，是否清楚「績效管理」制度的主要結構應該包括考核的內容、考核的程序、考績的區隔與考績的應用？

「績效管理」課程大綱：本課程將以課程講授、課堂問答、個人測驗、個人作業、影片欣賞、課後作業、量表填寫、行動計畫、小組討論等多元互動的教學方法，系統性教導考核的內容、考核的程序、考績的區隔與考績的應用，逐步帶領您檢視「績效管理」制度設計與學習「績效管理」實務技巧，成為「績效管理」佼佼者。

「績效面談」十步驟：負責「績效管理」的您，是否清楚「績效面談(適用一般員工)」十步驟？知道如何告知評核結果(初評評分或覆評等第) ？探討績效問題(目標未能達成、負面重要事件)？訂定工作目標(下一年度工作目標設定)？擬定發展計劃(下一年度員工個人發展計畫) ？ 
深化『績效面談』技巧的四個層次：本課程將以課程講授、課堂問答、影片欣賞、量表填寫、小組討論、劇本填寫、角色扮演等多元互動的教學方法，系統性教導面談前準備、面談十步驟與面談的演練，逐步帶領您檢視「績效面談」制度設計與學習「績效面談」實務技巧，成為「績效面談」佼佼者。
「績效面談」課程大綱：

 「目標管理」的PDCA循環：負責「目標管理」的您，是否清楚「目標管理」的PDCA循環？是否清楚今年的『改善計畫』就是明年的『目標設定』？ 
 
 SMART的工作目標設定：負責「目標管理」的您，是否清楚SMART的工作目標設定？作目標設定要明確、可衡量、可達成、有相當、有時限？ 

 「目標管理」課程大綱：本課程將以課程講授、課堂問答、影片欣賞、課堂演練、觀摩發表等多元互動的教學方法，系統性教導期初目標設定、期中目標檢討與期末目標考核，逐步帶領您檢視「目標管理」制度設計與學習「目標管理」實務技巧，成為「目標管理」佼佼者。

張瑞明  
電郵：echohr@ms46.hinet.net
臉書：http://www.facebook.com/profile.php?id=100001356516681
網誌：http://blog.xuite.net/echohr/papersharing
 
最近有幾位條件很好的年輕朋友，由HR主管轉進專業講師。主管是充電的工作；講師是放電的工作。人才是歷練出來的，不是訓練出來的，由中層主管轉任基礎課程講師的人，其層次大致就停留在中層主管，職涯發展持平、不再向上發展。擔任專業講師就像打荷爾蒙一樣，它會讓發育中的年輕人停止發育。
長久之計，擔任基礎課程講師一段時間之後，回到企業擔任高層主管，再轉任基礎課程與進階課程講師。或者擔任高層主管(向總經理或執行長直接報告)超過三年之後，再轉任專業講師。

張瑞明  
電郵：echohr@ms46.hinet.net
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網誌：http://blog.xuite.net/echohr/papersharing
主管向下授權與員工職涯管理程序： 

1. 選擇具備組織核心價值、有能力有意願的人(內部求才或外部求才)。 
2. 指派工作(工作設計與目標管理)。
3. 執行工作到位(績效評核：目標達成與重要事件)。
4. 提高原有工作之授權(工作豐富化)。
5. 指派新的工作(工作擴大化)。
6. 晉升(成為主管)。
7. 目標達成或超越目標達成(決策正確)與決策以團隊目標為考量(決策動機正確)。
8. 持續晉升(最終成為經營團隊之一員)。

張瑞明老師2014年10月28日晚間導讀之讀書會：「用表格管理，工作少40％」

日期：10/28(二)19:00-21:30 
對象：CHRMA會員免費參加 

http://www.chrma.net/class_1.php?id=1730